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格兰仕:拉长制造力“长板”!让“红字订单”变“蓝字出单”

格兰仕:拉长制造力“长板”!让“红字订单”变“蓝字出单”

作者:
梁庆德
来源:
《经理人》
2014/08/10 00:00
 
  金融危机爆发后,珠三角经济区域的大部分实体经济企业都面临订单减少、原材料价格变动、现金流紧张、风险控制能力不足等问题。格兰仕遇到的困难不比别的企业少。
 
  去年的年初,我们的微波炉生产线一度停产一半,不仅新订单没有了,而且老订单不是被取消就是要求延期。但是,到了2009年底,格兰仕仍然成就 了几个“第一”:微波炉产品继续保持全球销量第一、电烤箱产品名列行业出口第一、电饭煲产品出口增长率为行业第一,另外,空调产品内销更是大增了 254%,增幅第一。
 
  格兰仕为什么挺住了,而且活得很好?
 
  其实,就制造型企业来说,谁能领先一步回归到企业的本质上来,谁就能保持胜算。需要弄明白的是,你的企业一旦选择了制造型这种业态,就永远处在 竞争旋涡中,那么竞争力是什么?是品牌、是质量、是价格、是服务,但是它们只是构成竞争力的元素,而不是核心。我在去年再次强调,我们的命脉在于“拧毛 巾”的低成本策略和创新销售,以及内部管理机制。也因此我提出三个转变:第一,再度拉长我们的制造力长板;第二,销售模式从硬销售转变为情感销售;第三, 推倒“金字塔”式管理架构,将决策权下放到各模块组织。
 
  科学地“拧毛巾”
 
  当2008年底人民币汇率大幅上升时,格兰仕决定向国外进口商提价10%,理由是:企业要有利润,人民币还会升值,我们不做亏本生意。但市场便给了我们当头一棒,订单前所未有地大幅下降,连那些已经开出订单的也不执行。
 
  显然,我们之前的强硬提价策略不合时宜,2009年成了我们最困难的一年。
 
  我们要做的就是调低价格以挽回丢失的订单。但是这必然带来新的问题,要知道人民币在升值、劳动力成本在上升,低价可能就意味着亏损。而和国内主 要竞争对手相比,格兰仕的缺陷在于产业多元化战略并未大规模铺开,比如冰箱、洗衣机产销量仅百万台左右,因此,还必须做大规模销量以平摊成本获得更大的利 润。
 
  但是,在低成本运作的基础上再降成本,这种挑战极大。但我们别无选择!我对企业要求,即使接到一些“红字订单(企业经过测算发现如果按照现有的 生产流程生产制造将会亏本的订单)”,也要变成“蓝字出单(本应亏本的订单变得有钱可赚)”。出路在哪里?我给企业定的策略就是再度拉长我们的制造力长 板。
 
  过去我们的长板在于成本创新。我在企业中强调过“拧毛巾”的概念,后来企业“拧毛巾”是通过“五定五包(定产、定质、定耗、定安全和纪律、定加 工单价)”来实现。但是,我要求“再度拉长”后,管理层开始启动了现代企业管理的“八大成本管理”,包括采购、技术、质量、消耗、能源、费用、财务和人工 成本。做法就是,针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标,将其分解到每条线和环节,例如采购要降多少、消耗要降多少等,让每个人都知道企业对 自己的要求,努力完成甚至超越这个指标。
 
  为了降低成本,当生产线满负荷运行或赶订单时,集团内所有办公室人员都必须到一线去。此外,集团对各种差旅费用进行严格控制,比如营销人员每天 的出差费用采取打包制,对于外贸业务经理出国入住的酒店星级不作硬性要求(以前都是入住200〜300美元/天的星级酒店),出差行程必须要有精准的计 划,而这些在2009年之前都没有特别详细的规定。
 
  创新销售模式
 
  自去年初“家电下乡”后,格兰仕也向乡镇市场开出了自己的“大篷车”。但是,与其他企业相比,我们将销售模式从产品的硬销售转变为情感销售,因 此我们对组织人员做了变动,打破了过去由技术员和销售人员组合的推销团队,全部改换成来自一线的生产工人,全年先后共派出了5000余人次,并且将他们派 往各自的家乡。格兰仕得到的效果是:家乡人将自己生产的产品推销给乡亲,第一能获得诚信,第二是引发销售。
 
  2009年,格兰仕全线产品的内销量都出现了大幅度的增长,并由此将内外销比例结构由2008年的3/7调整到4/6。不过,内销的大幅增长并 不意味着海外销量的减少。对于海外市场,除了通过降低价格来获得更多订单之外,我们也找到了新的销售模式—品牌租赁。2009年,格兰仕在欧洲租赁了一个 品牌,在北美租赁了5个品牌,且都是一线品牌。此次租赁的价格要比2004年便宜40%〜50%。
 
  租赁品牌对于出口主导型企业来说,最大的好处就在于不再受制于国外品牌商,能够保证一定的销量收益。但坏处也显而易见,品牌商会对企业产生芥蒂 而不敢再下贴牌订单,同时租赁品牌投入的巨额费用是否能靠规模销量平摊掉,也是未知数。不过,带来的销量可以平摊掉这部分费用,且还能盈利。
 
  下放决策权
 
  随着格兰仕规模日益发展,管理机构也开始增多,金融危机让我发现,过去根据西方管理方式所建立起来的“金字塔”式组织已经严重影响管理视听,比 如格兰仕四大外贸系统(生活电器、微波炉、空调、冰洗)都有报价体系,有的报价单存在亏损的可能性,那么这个订单是否还接?而能够决策的不是总裁,而应该 是这个系统里的人。因此,能够在第一时间了解市场并迅速决策比以往更为迫切。
 
  最后,我们在中国市场推进销售子公司的经营模式,从根本上前移营销平台,清晰公司治理结构。我们的措施就是推倒“金字塔”式管理架构,将决策权下放到各模块组织。
 
  撤销了原来相互独立的微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司,整合为“格兰仕中国销售总公司”,下辖企划、销售、终端、营运四大职能 部门,集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业。其目的就是加快组织的反应速度。与此同时,也激活了更多层面的积极性。比如,分管各区域市场的副总经理被委 以重任,有了更大的、可以施展拳脚的事业平台,市场也因此得以精耕细作。
 
  此外,集团层面设有服务部门,来对33个经营机构提供资源服务和财务监督。组织架构的调整,给格兰仕的低成本和创新销售策略,注入了更多活力。
 
  * 作者系广东格兰仕集团有限公司董事长兼总裁 

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