金融危机爆发后，珠三角经济区域的大部分实体经济企业都面临订单减少、原材料价格变动、现金流紧张、风险控制能力不足等问题。格兰仕遇到的困难不比别的企业少。

 

　　去年的年初，我们的微波炉生产线一度停产一半，不仅新订单没有了，而且老订单不是被取消就是要求延期。但是，到了2009年底，格兰仕仍然成就 了几个“第一”：微波炉产品继续保持全球销量第一、电烤箱产品名列行业出口第一、电饭煲产品出口增长率为行业第一，另外，空调产品内销更是大增了 254%，增幅第一。

 

　　格兰仕为什么挺住了，而且活得很好？

 

　　其实，就制造型企业来说，谁能领先一步回归到企业的本质上来，谁就能保持胜算。需要弄明白的是，你的企业一旦选择了制造型这种业态，就永远处在 竞争旋涡中，那么竞争力是什么？是品牌、是质量、是价格、是服务，但是它们只是构成竞争力的元素，而不是核心。我在去年再次强调，我们的命脉在于“拧毛 巾”的低成本策略和创新销售，以及内部管理机制。也因此我提出三个转变：第一，再度拉长我们的制造力长板；第二，销售模式从硬销售转变为情感销售；第三， 推倒“金字塔”式管理架构，将决策权下放到各模块组织。

 

　　科学地“拧毛巾”

 

　　当2008年底人民币汇率大幅上升时，格兰仕决定向国外进口商提价10%，理由是：企业要有利润，人民币还会升值，我们不做亏本生意。但市场便给了我们当头一棒，订单前所未有地大幅下降，连那些已经开出订单的也不执行。

 

　　显然，我们之前的强硬提价策略不合时宜，2009年成了我们最困难的一年。

 

　　我们要做的就是调低价格以挽回丢失的订单。但是这必然带来新的问题，要知道人民币在升值、劳动力成本在上升，低价可能就意味着亏损。而和国内主 要竞争对手相比，格兰仕的缺陷在于产业多元化战略并未大规模铺开，比如冰箱、洗衣机产销量仅百万台左右，因此，还必须做大规模销量以平摊成本获得更大的利 润。

 

　　但是，在低成本运作的基础上再降成本，这种挑战极大。但我们别无选择！我对企业要求，即使接到一些“红字订单(企业经过测算发现如果按照现有的 生产流程生产制造将会亏本的订单)”，也要变成“蓝字出单(本应亏本的订单变得有钱可赚)”。出路在哪里？我给企业定的策略就是再度拉长我们的制造力长 板。

 

　　过去我们的长板在于成本创新。我在企业中强调过“拧毛巾”的概念，后来企业“拧毛巾”是通过“五定五包(定产、定质、定耗、定安全和纪律、定加 工单价)”来实现。但是，我要求“再度拉长”后，管理层开始启动了现代企业管理的“八大成本管理”，包括采购、技术、质量、消耗、能源、费用、财务和人工 成本。做法就是，针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，将其分解到每条线和环节，例如采购要降多少、消耗要降多少等，让每个人都知道企业对 自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。

 

　　为了降低成本，当生产线满负荷运行或赶订单时，集团内所有办公室人员都必须到一线去。此外，集团对各种差旅费用进行严格控制，比如营销人员每天 的出差费用采取打包制，对于外贸业务经理出国入住的酒店星级不作硬性要求(以前都是入住200〜300美元/天的星级酒店)，出差行程必须要有精准的计 划，而这些在2009年之前都没有特别详细的规定。

 

　　创新销售模式

 

　　自去年初“家电下乡”后，格兰仕也向乡镇市场开出了自己的“大篷车”。但是，与其他企业相比，我们将销售模式从产品的硬销售转变为情感销售，因 此我们对组织人员做了变动，打破了过去由技术员和销售人员组合的推销团队，全部改换成来自一线的生产工人，全年先后共派出了5000余人次，并且将他们派 往各自的家乡。格兰仕得到的效果是：家乡人将自己生产的产品推销给乡亲，第一能获得诚信，第二是引发销售。

 

　　2009年，格兰仕全线产品的内销量都出现了大幅度的增长，并由此将内外销比例结构由2008年的3/7调整到4/6。不过，内销的大幅增长并 不意味着海外销量的减少。对于海外市场，除了通过降低价格来获得更多订单之外，我们也找到了新的销售模式—品牌租赁。2009年，格兰仕在欧洲租赁了一个 品牌，在北美租赁了5个品牌，且都是一线品牌。此次租赁的价格要比2004年便宜40%〜50%。

 

　　租赁品牌对于出口主导型企业来说，最大的好处就在于不再受制于国外品牌商，能够保证一定的销量收益。但坏处也显而易见，品牌商会对企业产生芥蒂 而不敢再下贴牌订单，同时租赁品牌投入的巨额费用是否能靠规模销量平摊掉，也是未知数。不过，带来的销量可以平摊掉这部分费用，且还能盈利。

 

　　下放决策权

 

　　随着格兰仕规模日益发展，管理机构也开始增多，金融危机让我发现，过去根据西方管理方式所建立起来的“金字塔”式组织已经严重影响管理视听，比 如格兰仕四大外贸系统(生活电器、微波炉、空调、冰洗)都有报价体系，有的报价单存在亏损的可能性，那么这个订单是否还接？而能够决策的不是总裁，而应该 是这个系统里的人。因此，能够在第一时间了解市场并迅速决策比以往更为迫切。

 

　　最后，我们在中国市场推进销售子公司的经营模式，从根本上前移营销平台，清晰公司治理结构。我们的措施就是推倒“金字塔”式管理架构，将决策权下放到各模块组织。

 

　　撤销了原来相互独立的微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司，整合为“格兰仕中国销售总公司”，下辖企划、销售、终端、营运四大职能 部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业。其目的就是加快组织的反应速度。与此同时，也激活了更多层面的积极性。比如，分管各区域市场的副总经理被委 以重任，有了更大的、可以施展拳脚的事业平台，市场也因此得以精耕细作。

 

　　此外，集团层面设有服务部门，来对33个经营机构提供资源服务和财务监督。组织架构的调整，给格兰仕的低成本和创新销售策略，注入了更多活力。

 

　　* 作者系广东格兰仕集团有限公司董事长兼总裁