技术创新常常都被认为是谋取竞争优势甚至行业领导地位的“万灵药”，但实际情况可能并没有这么乐观。后来者超过先行者的案例数不胜数，在高科技领域 尤其如此。那些技术上的先行者，或是希望采取技术驱动商业模式的创新者，由于太过于专注技术创新，从而可能忽略了市场力量在创新的市场化中所起的作用。而 那些后来者，由于不太可能或者根本就没有指望从一开始就在核心技术上占据主导地位，这反而会让它们从更加务实的角度去看待创新——在它们眼中，无论是什么 样的创新，其核心都是为了取得比同行更有利的竞争地位，并能为公司带来长期的效益增长，这使得它们采用一种更适合自己的战略——市场驱动型创新，以市场来 定位自己的技术和产品。

 

近年来先后在CDMA、小灵通和TD-SCDMA等规模达到千亿元级的市场屡屡得手的中兴通讯，就是在高科技领域应用这种市场驱动型创新的成功例 子。作为世界电信设备领域的后来者，中兴通讯正是凭借在这几个市场的大获全胜获得了支持研发和高速增长的持续大量现金流，并一步步成长为全球主流电信设备 制造商。据IDC今年发布的一份报告称，在通信行业竞争日趋激烈的情况下，中兴通讯在2007 年销售收入增速达49.8%,是全球增长最快的电信设备公司。在未来的几年中，随着中国国产3G标准TD-SCDMA的付诸实施，中兴在这个领域的领导地 位可望为其赢得超过200亿元的收入，自去年4月份中国移动为建设TD-SCDMA试验网而招标以来，中兴通讯已经在类似的招标中获得了数十亿元的收入。

起初，当中兴通讯在CDMA和小灵通这两个超过千亿元的市场成为最大赢家时，业界将其归因于中兴的“机会主义”，认为这种模式并不能持续。然而，当 中兴通讯在TD-SCDMA领域再次成为最大赢家时，人们不得不开始重新审视，认为其背后很可能有某种不为外人所知的长期战略在起作用。

 

近期在接受本刊独家采访时，中兴通讯董事长侯为贵首次道出了这些让中兴通讯得以再三抓住千亿元级市场机会的秘密，他将其归纳为市场驱动型创新。作为 中兴通讯的创始人，侯为贵一直被认为是中兴通讯的精神领袖，在他眼中，只有市场驱动型创新才能在瞬息万变的市场中规避单纯技术驱动战略的风险。而一个市场 驱动型的创新要深入企业的骨髓，首先必须走出“唯技术创新论”的狭小天地，而对可能影响一个创新的市场化的各种因素展开综合管理；其次，还必须构建一个适 合这种战略的组织结构；最后，不要指望创新的应用会一蹴而就，踩准创新自身发展的节奏，就能让企业少冒风险。

 

 

创新的非技术因素

 

在2000年，当TD-SCDMA被ITU接纳为国际标准之后，中兴通讯只是十多家率先表示支持的公司之一。但是在后来长达8年的技术和产品研发过 程中，大多数本来有机会在这个产业形成的过程中抢到有利位置的公司，却因为不适应这种“马拉松”式和充满各种不确定性因素的市场，而中途观望或错失突破的 最佳时机，最后只分到了很少的一部分份额。这也难怪，一个国际标准的普及涉及到方方面面的问题，而当时另外两个3G标准——CDMA2000和WCDMA 由于有2G时代的积累作为基础，已经受到了市场的广泛接受，相关的利益集团也在暗地里为TD-SCDMA使下了不少绊子，而在这个过程中，难免使人对当时 才刚刚起步的TD-SCDMA的前景表示担忧。在大多数公司眼中，TD-SCDMA仍然是一个技术问题。

 

而这些问题在以侯为贵和总裁殷一民为首的管理团队那里，却成为中兴通讯可以充分加以利用的机会。“像电信这样的市场，比其他行业要面临更多的不确定 性，比如市场、技术、政策管制等等，都可能成为影响产业发展的重要力量。因此各种因素你都要分析，现在很多人只看技术驱动，但实际上它只是一部分，有时可 能政策是主要驱动力量，而有时市场因素可能要超过技术”。

 

于是，在中兴眼里，按照市场驱动型创新的战略，各种不确定性在TD-SCDMA上基本都可以被排除掉：首先，TD-SCDMA能否商用根本不存在颠 覆性技术障碍，因为3G技术平台共享部分占了70%??80%，由于中兴通讯已经在CDMA和GSM等2G移动网络和WCDMA、CDMA2000等3G 移动网络领域进行了长期的投入，从技术上掌握起来并非难题；其次，TD-SCDMA是中国第一次试图在一个可以规模化生产的国际标准上有所收获，同时，中 央自主创新的国策深得全社会的高度认可，中国知识界众多资深专家对TD-SCDMA极为关注和支持，而且国家已经分配给了TD-SCDMA100多兆的频 谱，这是非常重要的资源，随着时间的推移，人们在这上面寄予的厚望转变为压力，使其只能成功不能失败；最后，中国3G市场是活生生的，不管最终TD- SCDMA的牌照发给谁，总是会有相当的市场份额。

 

曾经在CDMA和小灵通市场形成过程中出现的情形，在TD-SCDMA领域重现：在获得国际标准批准一直到2007年，中国移动开始大规模建设试验 网为止长达8年的时间里，大多数公司都在旷日持久的等待中耗尽了信心。而一旦市场真的出现时，中兴通讯等少数几家坚定分子则已经牢牢占据领导位置，成为最 大的赢家——更加富有戏剧性的是，同在CDMA和小灵通上一样，不太适应这种“似是而非”的市场、一心要在技术上实施突破的华为公司，再一次起了个大早， 却赶了个晚集，它和西门子的合资公司到目前为止在中国移动的招标中被中兴通讯和大唐系远远抛在后面。

 

在2001年到2003年间，正是凭借在CDMA和小灵通上的准确把握，使得中兴通讯在全球IT和通信产业整体低迷的情况下，年均复合增长率却高达34.1%，在销售规模上一度与华为相差无几。当时侯为贵的判断依据，也是市场驱动型创新的原则。

 

“当时对小灵通的信心首先是来自对管制方式变化的判断，中国电信和中国移动分拆后，不太可能让它马上进入移动领域，但是它又有这个需要，因为固话受 到移动的冲击是明显的。另外，小灵通在日本已经很成熟，有大量应用，移植起来有把握，产品风险不会太大。至于CDMA就更简单，我们想当时即使中国最后决 定不做，全球也是有市场的，所以我们认为这两个机会风险都不是很大。”

 

构建市场驱动型组织

 

在中兴，有“组织结构一年一小变，两年一大变”的说法。中兴的管理层希望借着这种变化，一方面来灌输一种不断变化的思想，但更重要的是与市场的变化 保持一致，以利于随时了解客户的需求。据说侯为贵本人也将一年中的大部分时间花在客户那里，不断同客户交流各种各样的问题，从中寻找决策的灵感和依据，包 括应该组建什么样的组织结构。

 

例如，结合TD-SCDMA目前所面临的挑战，中兴通讯成立了专门的成本团队，并首次设立了成本总监的职位。由于TD-SCDMA比其他两个3G标 准起步要晚许多，因此初期的设备成本和建网成本可能不但没有成本优势，反而比它们要贵，这无疑将大为阻碍TD-SCDMA的商用步伐。于是，如何使TD- SCDMA的综合建网成本相对另外两个标准更具竞争力，就成为已经处于领先位置的中兴能否将其收入囊中的关键。这样，拥有丰富研发经验并了解采购流程的技 术专家担任的成本总监，不但可以组织产品线、物流、电源和研发等各个平台的资源来一起攻克难题，还可以在此过程中将成本意识贯穿于始终。中兴最后在中国移 动TD-SCDMA试验网招标中成为最大的赢家，据说正是这个团队为之立下了汗马功劳。

另外，中兴所以能够牢牢抓住CDMA、小灵通和TD-SCDMA几个机会，与其从1998年就开始采用的产品事业部制也有直接关系。当这些产品和技 术被认定有前途、而且随着时间的进展被列为某个事业部管辖之后，由于受到一套与之相应的考核规则的激励（在中兴，产品研发部门的人员的考核与其产品的市场 成绩直接挂钩），这些产品和技术的研发人员就会全力完成产品的商用化、并推动销售部分的工作。

 

但正如市场本身是在变化的一样，曾经高效的组织结构也会面临转型。从2006年至今，中兴通讯就进行了三次公司范围内的大规模组织重构。先是在 2006年将国内市场销售体系进行整合，将原有的分布于各地的两大营销事业部人员(二营与三营)合而为一，同时，合并后各区抽调出来的业务骨干将奔赴海外 市场，并在这一年成立了专门针对跨国电信运营商的MTO部门。接着，在2007年初，又弃用从1998年就开始采用的产品事业部制，组建了市场、研发、销 售等七大体系。今年初，又对研发体系进行了调整，将研发体系整合为无线、有线、业务、中心四大研究院的模式。

 

这些调整几乎为了适应运营商需求从产品采购到解决方案采购转变的趋势。在2G时代，由于技术和设备相对成熟，应用也比较单一，所以运营商，特别是国 内运营商一般都只需采购相应的产品就行了，但进入3G时代后，国际运营商需要设备商做得更多。据说，目前走得最“远”的运营商，已经进入运营托管，连日常 运营业务都交给了设备商，设备商能拿到多少回报，取决于它给运营商带来的盈利。

 

把握市场自身节奏

 

尽管目前中兴已经在TD-SCDMA设备业中占据领导位置，但侯为贵依然认为未来还存在变数。“现在也不能说TD就能做到多大，未来还有很多不确定 因素，有客观的也有主观的，如果力度大，完全可能成为一个规模化的商用网络，如果把握不好，整个规模就有限。”按照侯为贵的标准，只有当它已经有上亿的用 户，才能算是真的在市场上立住脚了。

 

在TD过去的8年中，中兴便是在这样一种总体趋势上坚决、但在具体进展过程上始终有所节制的策略下演进的，从最初的几十人，到2006年前后的近 2000人，再到现在3000多人的TD研发团队。根据对各种影响创新的因素的监控和分析，如果市场信号来得快，投入也相应加快，反之，则投入慢一些， “市场自己就有个节奏，要根据它来控制你的进展。”

 

这种被许多人称为“低成本尝试”和“小步快跑”的创新策略，可以充分发挥中兴市场驱动型创新对各种市场因素的敏感，从而降低风险。当现在运营商的网 络建设成为TD-SCDMA的关键推动力量时，中兴则早已采取了与之相应的策略。除了前面提到的组织结构的保障外，在与市场化有关的人才培养中，中兴几年 前就已推出系列措施，包括对其全部工程人员进行TD培训，培养了专职网络规划、网络优化工程师约300人，开通工程师超过1000人，其中200多人直接 参与过国内项目。结果是，在中国移动的试验网建设中，尽管中兴所承建的工程量超过总体工程建设量的一半，但仍然率先完成所有承建城市的主设备提前供货和发 货。

 

不过，要在一个充满高度不确定性的市场里踩准每一个关键的时点，并不是一件易事，有时也需要决策者敢于冒险。中兴早在上个世纪90年代就已率先进入 国际市场，但当CDMA和小灵通带来的增长效应骤然下降的2004年前后，公司却碍于欧美市场进入门槛高、难度大，没有利用3G大规模应用前的机会使投入 更大，尽管2005年以来，中兴通讯已先后与和黄、沃达丰、西班牙电信、Sprint Nextel等欧美顶尖运营商达成合作，但侯为贵仍然觉得步子还应该加大，“如果三年前进入，可能资源各方面（与欧美竞争者）的差距大一点，但早点进去早 点开始积累，或许现在就已经大量进去了，现在进入（与欧美竞争者的）差距小了，但还是晚了一些”。根据中兴的年报，去年欧美等主流市场是中兴成长最快的部 分，但其占有率仍较低，侯为贵显然有更大的期望——他提出了在未来几年内中兴要进入全球通信设备业前三名的目标，为此，欧美主流市场成为其势必跨越的大台 阶。