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打开产品创新的黑盒

打开产品创新的黑盒

作者:
提姆·拉塞斯特
来源:
《21世纪商业评论》
2014/07/01 00:00
新产品对公司发展的重要性毋庸多言,但很多公司其实并不具备持续高效地进行新产品开发的能力。这个问题的根源来自公司的决策层,当然,解决问题的责 任也在他们身上。作为公司的领导者,不但要维护组织的制度和规则,还需要激发内在的创造力。他们还需要对所有战略决策负责,“投资到何处”、“何时投 资”、“投资多少”以及最艰难的“什么时候该放弃”的决定都需要领导者的深思熟虑。
 
在商业上,大多数创新问题的产生,都是因为公司没有将内部一系列看似不相关的活动与产品开发项目联系起来,尤其是没有合理地将三个迥异的“创新组 合”搭配起来,这三个组合分别是现有产品组合、先进技术组合以及产品开发项目组合。由于在规划产品发布上的失误,许多公司都在新产品的推出上遭遇到不必要 的损失,也错失了很多机会。
 
这三种组合都包含一套独立的激励体系和时间框架:
 
现有产品组合必须始终与客户的反馈和竞争的环境保持一致。这个“背靠市场”的方法可能很重要,但是也可能造成将过多的关注点都放在了如何提高利润或者是开发同质化的产品上。
 
先进技术组合将重点放在一些关键的新技术、领先的创新以及对现有技术运用的的改进上。这种依赖于技术推动的方式,从概念上就可以看出,它必然处于一个不确定的时间表里。
 
产品开发项目组合由于需要严格遵守产品创新流程一步步地进行,所以产品开发项目必须在按照一个相对紧张的时间表来执行,才能确保新产品能够以合适的时机推向市场。
 
尽管将这些组合整合在一起并不容易,但要调和这三者之间冲突的时间表和优先次序并非不可能。一些在新产品管理上表现卓越的公司,通常通过三个层面来 强化这三者之间的联系。首先,将领先技术的研发与产品开发区分开,而同时又通过技术路线图和“先进技术展示器”(Advanced Technology Demonstrators,简称ATD)明确地将两者联系起来;其次,引入一个合理的产品架构,在确保为终端客户提供各种不同产品选择的同时,又有效地 控制了成本;最后,通过年度的产品审查,公司的高层管理者能够对三个组合进行详细的分析,确保三个创新组合间建立起合理的关联,并从公司整体利益出发来确 立其中的轻重缓急的次序(这个过程尽管痛苦,却是必要的优胜劣汰)。
 
当科学遇到现实
 
如果没有外部力量的督促,那么一个研究项目可能毫无重点地无限期延长。ATD的运用能够解决这方面的问题,因为它会要求研究人员必须在类似消费者真 实使用的环境中来验证自己的开发新技术。与通常研发中用于展示新产品的“原型”不同,ATD是鉴别产品开发项目对新技术能力的依赖程度的一个途径。
 
ATD证明了这样一个想法,就是产品中其实应该包含一个模拟创新真实使用的环境。尽管从逻辑上来说,ATD必须与具体的产品开发项目联系起来,但是,对于这个“展示器”本身的开发,必须是独立进行的。
 
尽管公司通常不会公开承认新产品的计划被延误或是彻底失败,但从其它渠道的消息来看,其实许多公司在试图将新技术的发明与商用计划同时进行时,都曾 遭遇过数百万美元的损失。ATD则为公司避免遭遇这样的损失提供了一套灵活的解决方案,它将研究计划与产品开发计划联系起来,还不要求这两个项目按同样的 时间表推进。
 
另外,突破性创新通常都难以预测,而如果将设计一款新产品的希望寄予一项突破性创新上,结果往往是灾难性的。ATD则能够帮人们认清哪些是真正的突 破,而哪些只不过是乐观的预想。这就是为什么产品开发计划只应该将那些在“先进技术展示”中验证了的技术纳入其中,同样的理由也解释了为什么一个“先进技 术展示器”的开发必须从一个明确立项的产品开发计划中分离出来独立进行。
 
人们会误以为运用ATD可能会拖慢创新进程,但事实恰恰相反。因为这样研究团队能够将一个不太成熟的想法进行验证,在一个实验室中重新进行界定,还 无需受到来自产品开发项目的进度压力。ATD有助于研发团队把概念变成实用技术,同时还能够向整个公司展示这个概念所蕴含的所有可能。从这个角度来说,事 实远胜于雄辩。
 
当然,“技术展示器”还不足以为公司创造足够的收益。因为只有当新技术演化成新产品或新的产品特性,并拿到市场中出售时,才是创造了价值。高层管理 者必须确保ATD在研发部门、产品开发团队与按照技术演进路线图而推向市场的产品之间建立了明确关系。当产品开发项目根据技术路线图将技术的研发与产品组 合联系起来时,它同时也相当于提前确立了一个应急计划,以应对研发所需的时间超过了最初预期的情况。
 
虽然研发需要更长的时间,而且也比产品开发项目更难预测,但ATD也还需要按照一定的时间表来进行开发。要确定这样一个明确的时间表,首先要接受这 样一个现实:一个ATD可能无法包括最初设想的所有的领先技术。因此,接下来的“展示器”也必须按照一个严格的时间表开发,并将其它一些延迟技术纳入其 中。一些还尚待开发的技术还能够被运用到之后的“展示器”上。就这样,公司不但能够在一个弹性的时间内明确地建立起技术目标与研发项目之间的联系,而且通 过陆续地引入ATD来验证那些预先设想的概念,可以将现实的时间原则慢慢灌输到一个不可预知的创新世界中。
 
模块化创新
 
一个公司的产品或服务的架构是公司进行产品组合管理的基础。通过合理安排一些基本的产品元素并进行系统的组合、搭配和适当的升级,公司就可以提供丰 富、具有竞争力的产品系列。而公司产品开发的基本元素就是平台、模块和差异性这三个基本因子。平台能够为许多服务不同细分市场而基本功能一致的产品模型提 供一个基础;模块减少了零件的数量,从而有助于管理复杂性;差异化元素主要基于对客户关注的价值的清晰认识。公司通过使用平台、模块和差异化元素来管理产 品架构,能够全面提高产品开发、采购、制造的效率。
 
平台。阿尔弗雷德.斯隆是平台管理的先驱,他在1923-1946年间领导通用汽车公司时奠定了通过产品平台进行现代产品管理的基础。在通用汽车 1924 年的财报中,斯隆阐明了他的愿景,那就是“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的著名市场细分战略。当时,通用出售7个品牌10个车款的汽车,包括雪佛 兰、奥克兰、别克、凯迪拉克等。但由于缺乏明确的市场地位,每个车款和品牌都在自相残杀,除了凯迪拉克和别克之外,其他的品牌都在亏钱。而斯隆清晰的愿景 让不同部门能够确立自己的市场定位,并在一个共同目标的指引下各尽所能,争取成功。
 
今天,通用汽车通过使用一系列的平台变量,能够管理非常复杂的产品线。例如,一条复杂的生产线上运用到了十几个平台的变量,像雪佛兰的“美宜堡”、 庞帝克G6、萨博9-3、欧宝威达这些车型都是基于一个中型的前轮驱动的共享平台开发的,而每一款车依然能够呈现出品牌特性和定价要求。在各个品牌间进行 不同的平台组合,尽管使得通用各个产品线之间具有很高的共性,但每个品牌都拥有自己独特的产品阵容。
 
平台的概念广泛地运用于像汽车或商用飞机这样的行业中,却较少在食品、软件和金融服务行业中使用。但是,其实在这些更具“柔性”的行业中,平台战略同样具有相当的价值,能够有助于公司实施高效的产品扩张计划。
 
每食富(Masterfoods)是一家总部位于维吉尼亚的糖果及宠物食品制造商,通过运用“平台的逻辑”,它成功将产品开发与制造工艺联系起来, 创造了一种独特的竞争优势。该公司利用自己的硬壳包衣专利技术,能够为很多松软的内质涂上巧克力,过去这项技术仅用于M&M巧克力豆生产上,后来 还拓展到脆米棒、花生酱和耐嚼巧克力棒上。产品经理发现,对每食富来说,平台是维持产品线秩序和效率最有效的组织工具。
 
模块。模块化设计哲学意味着不同产品可以使用同样规格的零部件,这样可以简化在共享平台上的创新流程。产品设计者可以将一系列的产品特色放入同一个有着共同的接口来方便替换的模块中。通常,一个模块可以在不同的产品平台中使用。
 
一个产品部件升级时要增加一些新的特色来保持产品的新鲜感和吸引力,同时又要避免进行大规模的重新设计所花费的成本和精力。如果没有产品部件的定期 升级,那么研发团队在研发中有时候会拖延产品创新项目的进展,因为研发人员总是希望将所有可能的新特色一股脑地加到现有的产品中去。而一个规划缜密的部件 升级流程,可以将产品开发周期里出现的任何好想法都呈现在产品上市后之后所进行的部件升级中。因此,使用模块化设计能够让持续的产品部件升级流程更平滑和 高效。
 
尽管模块化的设计有着实在的好处,但是也有些不可避免的缺点。设计者往往为了维持与现有模块的接口而委曲求全,折中地采用一个非理想的设计。例如, 今天很多公司使用的复印机都是模块化设计,为了满足客户的不同需求而提供了各种的纸盒选择。而一个整合的设计(也就是各个部分能够在一起运转良好,却不具 备能够与其他设备互换的部件)能够降低每个独立单位的成本,却提高了整个产品线的成本。
尽管能够降低复杂性,但过度的模块化产品架构可能会造成终端产品货品化的命运。当一个产业里,模块完全是可以互换的,那么终端产品的集成商就失去了它的市场话语权,而具有竞争优势的零部件供应商则掌控了大部分的行业利润。
 
这个现象在PC行业里非常明显。除了戴尔以外,几乎没有其他的主流PC制造商还能够赚钱,而像微软和英特尔这样的“部件”供应商却获得了高额的回 报。所以,麻省理工学院教授查尔斯.法尹(Charles Fine)就断言,正是出于这个原因,过度模块化的产品最终还将回归到使用整合设计方式中去。
 
差异化元素。那些成功运用了模块化创新理念的公司,在模块标准化和运用平台架构来降低成本的同时,总是能够不断创造出许多为新产品增值的差异性。惠 而浦公司使用了一个丰富多彩的词汇——“绿线”,来描述“差异化元素”与一些非核心的产品属性之间的区别。那些消费者所看重并能够为公司创造价值的特性, 都位于一条设想的绿线之前。而那些消费者不在意的特性或价值则在绿线之后。
 
以冰箱为例,冷冻系统、绝热、控制系统都是绿线之后的特性。而设计美学,包括内部的支架、抽屉、控制面板则都在绿线之前。惠而浦鼓励产品开发团队把成本控制的重点放在绿线之后,而创造力则聚焦于绿线之前的新特色上,因为唯有这样才能创造出竞争力的差异化。
 
有时候,差异性不一定要具有物理的实体,甚至无需与竞争者和细分市场保持一致。对像宝马或保时捷这样的高端跑车来说,汽车动力总成悬置系统的性能是 体现其差异性的要素,而对大多数的家用轿车来说,这个特性明显是位于绿线之后的。家用汽车的购买者更看重一些实用的特性,例如内部座椅结构、燃油经济性和 安全性等。而运动汽车的爱好者只要汽车能够在最短的时间内加速并维持高速行驶状态,内部空间再小他们都无所谓。
 
绿线的概念也同样适用于服务行业。大多数航空公司都为经常飞行的高价值客户提供一个特别的免费预订号码,作为差异化的预订服务。而热线中心的员工在 收到这些常旅客的名单时,也会尽可能地将他们安排在前排的座位上。而大多数旅客并不知道,在绿线之后,有一个独立的热线中心在为全部旅客提供服务。
 
(本文由博思艾伦公司独家授权刊登)
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