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成果导向法创新

成果导向法创新

作者:
汪树义
来源:
《21世纪商业评论》
2014/06/28 00:00
顾客导向的创新思维在很多企业流行已久。通常,采用这种方法的企业会用定性与定量的方法进行顾客访谈,然后在回收的顾客反馈上进行人种和人类学研 究,再开始对使用者测试新产品的概念。这一流程在很多企业已经根深蒂固,但由于顾客导向的思维考虑的变量太多,20多年来采用这种做法的企业创新失败率仍 然很高。众多美国企业发现,他们每年总计花掉超过1000亿的资金,但他们推出的产品和服务仍然有50%至90%宣告失败。问题出在哪里呢?美国知名企业 管理咨询公司“策略通”的CEO安东尼·伍维克(Anthony W. Ulwick)认为,以与顾客沟通的传统方式出了问题。
 
传统的“顾客导向法创新”往往陷入这样一个窘境:当企业收集顾客需求信息时,他们不知道应该从顾客那里获取什么样的信息,当然连顾客自己也不知道。 于是,顾客用自己的语言方式提出要求,遗憾的是,文字意义上的顾客之声无法被转换成对企业有意义的顾客需求信息。如“更快”、“更好用”、“可靠”、“智 慧”、“强有力”、“耐用”、“更便宜”等词汇都过于含糊,对于设计者和工程师来说并不具备任何意义。
 
在伍维克眼里,顾客真正要什么,并不取决于顾客本身,而是取决于顾客所要执行的任务。这些任务会定期出现,当顾客接到任务时,就会去寻找那些能协助 他们完成任务的产品或服务。任务是顾客想要通过产品完成的工作或活动。衡量任务能否完美达成,顾客心中自有一把尺子。伍维克将顾客心里的这些标准称为顾客 渴望成果(customers’ desired outcomes),它们是执行特定任务时所蕴涵的基本绩效指标。一个任务,伍维克发现,顾客大概会用50到150个标准来衡量任务达成的程度,只有这些 标准被充分满足了,顾客才能完美达成任务。为此,伍维克在《创新从头开始》(What Customers Want)一书中提出了“成果导向法创新”来替代传统的“顾客导向法创新”。
 
寻找创新所需的三种资料
 
为了让创新流程落在实处,企业必须获得三种不同类型的资料——任务、成果以及妨碍顾客使用一项服务的限制。这三种资料代表着企业可以用来建立重大顾 客价值的三种主要方法:协助顾客达成相关的新任务或更多任务;提高顾客圆满达成某项任务的机会;排除让顾客无法完成任务的限制。例如,手机制造商可以让用 户利用手机辨别开车的方向或是玩游戏(这两种都是互补型任务)、将开机时间缩减到最短或是降低拨号出错的可能性(让使用者更好地完成一项工作)以及让手机 各项功能操作起来更傻瓜(排除无法完成任务的限制)等手段,来刺激销量。
 
不少企业通过帮助顾客达成一些相关性的任务获得了产品或服务的突破性。苹果公司的MP3播放器iPod不仅可以让顾客随机欣赏音乐,同时还向他们提 供合法下载歌曲的渠道。就算iPod比普通的MP3贵上许多,苹果公司仍然取得了MP3市场的主导权。与之相似,红牛等功能性饮料在美国饮料市场的整体销 售额中占有相当大的比重,且有逐年扩大的趋势。
 
对于顾客来说,他们更多的时候希望比现在更快、更完美或更便宜地完成某项工作。为了界定“更快”或“更完美”的涵义,企业必须同样从顾客那里取得必 要的信息,以确认他们的价值评估标准,即顾客的渴望成果。伍维克强调,对经理人来说,光是搜集顾客要求是远远不够的,他们必须知道自己需要什么类型的信息 以及正在搜集什么样的信息。
 
有的企业找到新方法来克服妨碍顾客完成某项任务的障碍,继而找到了绝佳的成长机会。罗氏药厂(Roche)发现糖尿病人使用家用测量仪时存在着很大 的障碍,罗氏解决了这个障碍,便很快从强生旗下的LifeScan公司手中夺下了市场领导者的地位。糖尿病人在状况最糟糕时手会发抖,视线也会模糊,根本 无法准确地将血液样本放在小小的测试片上。病人在最需要仪器的时候却无法使用它,这对罗氏是个机会。1998年,罗氏推出了血糖测试片(Accu- Chek Comfort Curve),这项产品无需为血液滴在测试片上做准备,将测试片放入仪器的动作也简单得多,人们就算糖尿病发作,也能迅速得知结果。两年内,罗氏的市场占 有率从28%升至45%左右,成为这个市场的主导者。
 
分辨并确认未来的机会
 
在成果导向模式中,成果、任务及限制的陈述给了经理人明确的、可以量化的测量标准,并可依此建立新产品及服务。伍维克认为,这些测量标准代表着改善 及增长的机会。对机会下定义之后,企业就可以确认眼前的机会,并为其在开发线上排定优先顺序。一般说来,企业大多无法有效排定各类机会的座次,他们缺乏科 学的方法,往往在资源的运用上显得过于主观。产品开发的难易程度、某个工程师的兴趣、某个营销经理人的判断以及首席执行官的想法都可以决定公司资源运用的 优先顺序。伍维克认为,企业确认机会很费力的根本原因是他们不知道机会的定义是什么。因此,他们常常会犯下三种错误:对已经被充分满足的成果做出不必要的 改善;对不重要的成果做出改善;做出可以满足某些成果的改善,却无意中伤害了其他更重要的成果。
 
举个例子来说,一分钟打印50页的打印机已经够好了,人们有什么理由需要一分钟打印100页的打印机。顾客被过度满足的情况比比皆是,企业以某项竞 争力闻名,他们习惯于把它做得越深入越好,他们常常在想:要把几片刀片塞进一把剃刀?手机应该小到什么程度?汽车需要再增加多少马力?企业对过度满足的成 果持续改善会增加不必要的成本,而让真正的机会得不到资源。
 
对企业来说,一个迫切的问题是如何分辨最好和最差机会?为了回答这个问题,伍维克提出,要以量化的方式排定机会的优先顺序。1. 准备调查工具(问卷),陈述从顾客访谈中筛选、整理得到的所有任务、成果与限制。2. 找出具有统计效度的目标客户群来抽取样本进行调查(通常介于180人到600人之间)。3. 请参与调查者使用量表(1至5分)来评定任务、成果及限制的重要性——5分代表非常重要,1分代表完全不重要。4. 请参与调查者使用量表(1至5分)来评估现有解决方案满足的那些任务、成果及限制的满意程度——5分代表完全满意,1分代表完全不满意。5. 将结果通过一个简洁的数学公式来决定哪些任务、成果及限制未被充分满足或已被过度满足。该公式为重要性+最大值(重要性-满意度)=机会。其中,最大值不 能小于零,重要性减去满意度的结果若为负数,则变更为零。
 
下面是某公司圆锯的市场机会分数图:
 
在成果1中,使用者对“将切割到最后失准的可能性降到最低”的重要性给了非常高的评分(9.5),这表示有95%的受访者将这项成果的重要性评为4 分或5分。当他们评估目前对这样成果的满意程度时,分数却很低(3.2),这意味着只有32%的受访者将这项成果的满意度评为4或5,通过公式【9.5+ (9.5-3.2)】计算得到的机会分数为15.8。
 
这个演算法让企业克服了传统差距分析的限制,传统差距分析只考虑重要性和满意度之间的差距。演算的结果呈现了两个互补的信息:市场未被充分满足之处 以及被过度满足之处(如成果6)。伍维克认为,机会分数大于15意味着极佳的成长机会,绝不能忽略;分数介于12到15之间的成果或任务可以被界定为“低 垂的果实”——随时准备做改善;机会分数介于10到12之间的成果或任务,某些时候值得考虑;而分数低于10的成果或任务在多数市场中被认为不具备吸引 力,因为它的价值正在逐渐萎缩。
 
对于过度满足的成果,伍维克建议企业考虑以下几个建议:第一,停止投入,以免浪费额外的资源;第二,如果企业目前以减少成本为策略,那么可以把产品 中过度满足的地方拿掉。如果以一半的成本获得这项成果80%的满意度,企业应该考虑;第三,如果市场被大量过度满足的成果充斥,企业应该考虑“破坏性创 新”。
 
同时,对竞争对手也可用机会演算法进行分析,得到的结果可以用于定位现有的产品,并瞄准主要竞争者的劣势。对竞争对手的机会分析,还可以用来引导企业的传播和营销策略,凸显具有高度成长机会的市场领域。
 
以新的市场机会细分法来构建营销理念
 
成果导向法认为,在市场上,某项成果未被充分满足,并非每人都有共识。因此多数市场存在着不同群体的顾客,他们希望产品在不同层面上得到改善。和传 统的以人类学为基础的市场细分法不同,伍维克建议以顾客的渴望成果作为细分市场的基础,把机会分数作为市场细分的变量,这样可以建立起代表独特成长机会的 领域。1997年,摩托罗拉在车载移动无线电市场上,通过对100种渴望成果的筛选分析,最终细分出了三个市场,从而在这个已经成熟的市场上避免了靠降价 维持生计的窘况,并找到了独特的成长机会。
 
一旦企业锁定了未被充分满足的顾客成果,并细分出市场机会时,就可以动手开发这些机会,销售更多的产品和服务,从而增加企业收入。如果产品和服务可 以充分满足一项或多项未被充分满足的顾客成果,那么具体的营销策略就是确认产品的哪些特点可以做到这一点,并告知顾客这些优点。
 
伍维克认为康乐保的新产品传播是一个很好的案例。康乐保公司的伤口及皮肤康复部门生产的止血器械有一些额外的性能——“将伤口的细菌生长率降到最低”、 “将坏死的组织减到最少”以及一些与预防并发症相关的成果。该公司的经理人发现,在提到这些信息时,顾客会认为他们的产品比其他产品更好。康乐保公司于是 提出了“预防并发症”的口号,并将这个新产品定位传播给顾客。这个信息引起了顾客的共鸣,在一个相当成熟的市场上,销售额在半年内达到了两位数的增长。
 
伍维克声称成果导向的思维方式可以为企业打造独特而强有力的品牌。企业要致力于使用品牌名称来链接产品及顾客想要达成的任务和成果。这样,每当人们 想到这项任务就会联想起这个品牌,从而建立持久的品牌印象。例如,电工、水管工以及从事修缮工作的人都需要用交换锯切割木头、金属制品、钉子、石墙或其他 建材。密尔沃基公司(Milwaukee)利用这项任务为品牌定位,将Sawzall定位为可以切割任何东西的锯子。二十多年来,Sawzall一直主导 着这个市场,并被用来统称所有的交换锯。竞争对手要跟这样的品牌较量非常困难,因为一看到这些品牌,顾客就知道这项产品能帮助他们达成什么任务,以及能满 足他们什么样的渴望成果,从而减少购买时的困惑和犹豫。与此相似,苹果公司的MP3播放器iPod在美国几乎就是MP3播放器的代名词。
 
在完成现有产品定位的同时,企业必须着手为明天打算。他们要建立一个创新评估小组来选出那些符合继续努力下去的条件(满足公司所锁定的那些未被充分满足的渴望成果)的计划。这样做的目的是让这些产品和服务尽快上市,抢占先机,并放弃那些无法建立额外顾客价值的计划。

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