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比亚迪：与众不同的心智模式
作者：
来源：
《21世纪商业评论》
2014/06/27 00:00
三年前比亚迪在一片反对声中造车，像一个无名小辈一头扎进了诸侯割据的江湖；今天，在汽车业小有成就的比亚迪，还是义无反顾地练着它的绝技，梦想着一统天下。这到底是无知者无畏的不知深浅，还是“别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿”的过人胆识？
心智模式下的潜台词
摊开一张现有的“世界地图”，这上面成熟市场和新兴市场的格局和分布已经明确地被当下的行业巨头标识出来、划分清楚，在位者拥有看似牢不可破的领先优势，资本、技术、品牌、营销等等，他们是规则的制定者。
而后来者从拿着这张地图对号入座开始，就已经被现有规则裹挟了进去，在固有的“中心－边缘”结构中，他们只能在边缘处挖掘相对于强者的比较优势——人力资源、生产效率、环境成本等等，接受那些来自价值链上端强者不屑一顾的剩余价值，接受行业巨头分出的一杯羹。
“幸运的”是，在本土优越的市场环境滋养下，中国制造业靠着规模效益，在一个又一个的产业间迁徙、追逐机会，得以迅速地成长。所以，时至今日，绝大 部分中国企业已经自觉地接受了这样的命运安排，并将之视为一种商业常识，在全球产业链上，中国企业已经默认了自己作为“世界工厂”的角色，尽管需要进口昂 贵的原材料和零部件，支付不断上涨的专利费，但他们还能依靠低廉的劳力、土地和不断地压缩成本，来实现“中国制造”在全球上的价格竞争力。
近20年来，基于资源的竞争力和机会驱动的成长，造就了中国企业独特的心智模式。由于心智模式影响他们所“看见”的事物，决定了他们的行为习惯。所 以，当中国企业的规模成长到与真正的世界级企业比肩，真正的较量到来时，尽管已经看到资源优势渐失后强者手中依然握着“核心技术”，但是长期生长于边缘所 形成的思维定势，使他们依然心安理得地遵循“强者施加的逻辑”，认可了后来者的“宿命”，接受了行业巨头的“技术恐吓”。
正如哈佛大学研究心智模式的专家阿吉瑞斯评价的那样，“虽然人们的行为未必总是与他们所拥护的理论（他们所说的）一致，但他们的行为必定与其所使用 的理论（他们的心智模式）一致”。尽管从“中国制造”向“中国创造”转型的呼声甚高，中国企业还是更愿意“务实地”转战更有利可图的行业。例如，去非洲开 采金矿，或是投身于股市、楼市，以往的心智模式让他们产生了强烈的路径依赖，形成了一套中国大多数企业习惯成自然的世界观和方法论。
而中国企业中那些为数不多的潜心修炼内功、甚至练出的独门绝技的异数，在常人眼中，他们的行为经常出人意表、难以理喻，除了“疯狂”很难找到更合理 的解释。被称为中国汽车业五大“疯子”之一的王传福，带领着比亚迪在门风甚严、家规颇多的汽车业里，不断地挑战权威、打破成规，所有这些看似诡异、乖张的 行为绝非偶然，而是因为比亚迪洞彻了“别人看不穿”的门道，重新界定了“规矩”背后的潜台词，他们奉行了一套与众不同的心智模式，这让他们敢于在强者们制 定好的世界版图上推倒重来，在一片豁然开朗的新天地里任意驰骋。
没有金刚钻也能揽瓷器活
古语云，“工欲善其事，必先利其器”。当中国制造业在“一穷二白”的基础上踏上创业的征程时，“以市场换技术”就成了利其器的缓兵之计。家电企业是 这方面的先头部队，当时在中国市场中合资的家电企业都顶着一些长长半中半洋的名字，像琴岛.利勃海尔，美菱.阿里斯顿等等。这样做法的潜台词是，做为后来 者最重要的是先养精蓄锐，向洋品牌学习看家本领。遵循这套“贸工技”先后顺序的企业，一直以为自己是循序渐进，却不想可能因为过程太安逸，失去了志气，再 没有“一览众山小”的欲望和目标。
能够以“市场换技术”在市场中占有一席之地的企业,自然看不透比亚迪自讨苦吃式的创业模式，不是因为天生的“浑大胆”，而是逼不得已。今天的比亚迪之所以能够有令跨国公司敬畏的成就，最要感谢的是它“生不逢时”的创业环境，这是不幸中的幸运。
1995年，当王传福靠借来的250万资本成立比亚迪时，早就错过了由于过度压抑的需求释放后，企业随便造什么都能卖得掉的80年代，市场已供过于求，根据先来后到排了座次，洋品牌者则高高在上。
当年王传福决定进入锂电池生产领域，日本企业在锂电池市场占据了绝对的领先位置，于是他怀揣着200万人民币去日本买设备，希望能够拜师学艺，结果日方开口就是500万美元，还不屑一顾地说你们中国人没办法做锂电池。
作为市场边缘的企业，比亚迪没有跟对方对话的资格。当时比亚迪注册锂电池公司资金是200万，70个人的工资满打满算似乎都不够，随时会破产，所以它没有退路。置之死地而后生，才有了大智大勇，能够让它冲着目标直奔过去。
“没有金刚钻，就别揽瓷器活”的教育太根深蒂固，就会让人忘记了手段而记住了目的，以为自己要买的是一个“5毫米的钻头”，而忘记了自己真正需要的是墙上“5毫米的洞”。
当年，比亚迪买不起的一项昂贵生产设备无尘制造室，是锂电池制造的关键环节。因为细微的灰尘都会造成电池短路，甚至发生爆炸。所以，要确保无尘，工 人需要在一个极其密闭干燥的环境里进行生产，进入那个工作室之前，需要沐浴净身，而且里面湿度太低，工人最多只能在里面工作两个小时，否则人就会脱水不 支。正所谓“急中生智”，比亚迪用了“脑筋急转弯”，还原了问题的本质：他们用200万人民币建造了一套常温下的流水线，不过是为每个工人加配一个无尘的 手套箱，这样工人可以正常工作数小时，也没有问题。
用这样的一系列方法，让比亚迪从自己造设备、造工厂开始，离开了中国制造的习惯路径，凭借这样的方式，比亚迪在不做血汗工厂的情况下，能够造出比竞争对手便宜1/3、1/2的电池，而它自己的利润率还有200%。
“常规”是一层窗户纸
有个心灵鸡汤式的小故事：一只小鸡破壳而出的时候，刚好有只乌龟经过，从此以后，小鸡就背着蛋壳过了一生。这个故事告诉人们，原来脱离沉重的负荷很简单，放弃成见就可以了。但是，要放弃成见并不容易，因为往往人们根本没有意识到已经背了不该背的包袱。
从一开始，中国企业就把自己摆在弱者的位置上，以“市场换技术”的权宜之计，让他们能够“先把积累做好”，买得起世界顶级的机器设备，加上中国丰富 的廉价劳动力资源，这一切像是水到渠成，理所当然，其实不过是懵懵懂懂地落入到强者定下的行业的习俗和规则的制约中，终日撞着世界工厂的钟，做着终有一天 成为世界级企业的梦。
而比亚迪从一开始就没有这样的“权宜之计”，由于买不起的设备，比亚迪不得已才自己造设备、造工厂。结果发现非但没有摔得粉身碎骨，反而不过是捅破 了一层窗户纸，眼前豁然开朗。这个经历让比亚迪恍然大悟，原来所谓资本、技术门槛，不过是“强者送给弱者的礼物”，一不小心就被套牢在里面。
比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰一句“王传福是个读书却没有把胆子读小的人”似乎一语道破天机。
过去在比亚迪眼中，像三洋这样的世界行业巨头是“庞然大物也，以为神”，但经过了一段时间的“益狎，荡倚冲冒”后，比亚迪已经像《黔之驴》中的猛虎，发现对方不过是“技止此耳！”
在过去对比亚迪成功的解读中，将在电池领域里它能够问鼎世界桂冠的理由，全都归结为他们在生产中最大程度地使用了人力，中国廉价的劳动力资源被比亚迪发挥到极致。
但为什么只有比亚迪反其道而行，敢于使用人手代替机器来降低成本，不但没有削弱产品的品质，反而提高了生产的柔性；而多数企业只能在机器的固定成本之余，拼命压榨劳动力成本空间。
对于比亚迪，管理人力成本是他们的独特能力；而在大多数企业来说，这是先天的外部资源。
这时候的比亚迪，已经磨练出了自信，看穿了行业领导者的防护和伪装：日本企业在生产中大规模地使用机器，不是因为这是更先进的方式；而是因为这样对他们来说，比使用人力更便宜。
由于它不是师夷长技以制夷，而是“以己之长，克其之短”，它不接受任何所谓强者的必然逻辑，敢于怀疑、拆解、追问原委、改造一切行业领导者制定的规则。
在王传福看来，“专利技术都是纸老虎。”因为在F3的研制过程中，“我们把其中涉及的专利全部改完了，一条条地改，我觉得那都是些很恶心的专利，有 些专利本身就是丰田早年抄美国的。”看上去跟丰田的花冠有很多家族相似性的比亚迪F3中，却没有陷入任何的知识产权纠纷，因为“汽车的外观专利有5幅照 片，前面、后面、侧面、正上方和斜上方，这5个里面都是相似的，你就可能是侵权的，但只要其中有一幅照片风格完全不一样，其余的一样也不侵权。”
从心所欲，游刃有余
在中国企业视为理所当然接受的诸多行规中，其中害人最深的就是“核心技术决定论”。这其中隐含的逻辑是由于技术的高低贵贱之分，才造成了工业社会分 工的地位，中国企业一直深陷入“逆向种族主义”的自卑情怀中，也是因为手里没有“核心技术”。而要摆脱这个先天的缺陷，就要手握核心技术，无论是用“市场 换”，还是自己“疯狂造”。
当年用“市场换技术”并没有真正换来技术，一家在国际上技术尚可的意大利默洛尼集团，凭借自己的一个在白色领域名不见经传的“阿里斯顿”品牌，振臂 一呼，在中国找到9个愿意接受“不平等条约”的合作伙伴。时至今日，中国家电企业也没有换来对方的核心技术，甚至有些逐渐沦为熟练的组装商。
而后者，要在世界商业版图上占有一席之地，就要力在自主研发，掌握核心技术，虽然难度颇高，但这种敢叫日月换新天的气节和胆量，在当下一片萎靡中的中国制造显得难能可贵。
与这两者相比，比亚迪的价值观从来就不包含这种对技术的嫌贫爱富，不以“善”小而不为，所以，比起它常被人称道的“没有技术恐惧”，它的价值观中更 弥足珍贵的反而是“没有技术偏见”。比亚迪坚信，在制造业中，核心技术既没什么大不了，低技术含量的工作也不代表没有价值。毕竟，世界500强的“首富 榜”上除了比尔.盖茨，还有技术含量不高的沃尔玛和宜家。
看透这一点，就不难理解比亚迪一脚踏入格局清楚、分工严密的汽车行业时，种种不同寻常的古怪行径：他们一上来，没有从汽车的心脏——发动机开始，反 而选择了自造汽车模具。因为在比亚迪看来，“汽车是模具的产业”，而做模具又是比亚迪最擅长的领域。他们判断紧迫性的指标是根据自己擅长的程度，而不是行 业巨头所宣称的重要性排序（其实也是他们所擅长的程度）。
比亚迪基本上是半买半送般收购到当时亏损得一塌糊涂的北京吉驰汽车模具有限公司，光模具就可以为比亚迪节省下整车造价中不少一块。由于比亚迪的模具 可以自己制造，这为很多设计改进提供了方便，比如比亚迪F3的车体被设计成一体的，而非前后两块焊接而成，这提升了车辆的安全性能。比亚迪已经从第一款车 开始，早早将在模具上的投资收回，他们现在还在为其他汽车厂商制造汽车模具赚取利润。
而更能体现比亚迪没有低技术歧视的是，就连汽车中的座椅，比亚迪也自己制造，理由很简单，尽管身处于零部件工业非常发达的中国，比亚迪自信很难找到 和自己在性价比上比肩的合作伙伴，几乎没有企业既有它那么成熟的质量控制体系，又可以便宜、快捷、灵活地把座椅生产出来，即使与那些参与到全球供应链中的 座椅厂商相比，也是如此。
所以，在强大的竞争对手用了数十年划好格子的汽车业里，比亚迪还是不拘常规地推倒重来，进行垂直整合，一条路独自走到底。
画面一
当时光倒转回2003年，如果要给这一年中国制造加一个主题词，那必定是——“造车”。
由于看到了加入WTO后中国汽车消费的前景，为了早早迎接这个井喷式的增长机会，有点名气和实力的企业都一头扎进汽车产业。
确实，在2003年汽车市场公开数据已经显示出诱人的味道：对比起以家电业为代表的中国制造捉襟见肘般不到5%微利，汽车行业的平均利润范围则达到 20%－30%之间。这也就不难理解，为什么家电企业都纷纷向汽车业寻求突围的方式，春兰、美的、波导、夏新、奥克斯、新飞一股脑地都举起了造车大旗，同 时一些希望向价值链高端演进的摩托车制造企业，例如，力帆、永源等等也开始进军汽车，以及自恃资本雄厚的格林柯尔等等。
如果说，汽车产业对于中国家电业来说，不过是又一次将采购来的各个部件比国际竞争对手更便宜地组装起来，然后运用他们擅长的营销技巧卖给中国广大的 消费者；摩托车或汽车零部件制造商造车，是向价值链高端转移，既有技术储备，又有渠道积累；而作为投资集团公司通过收购汽车企业，在自身的多元化业务构成 中纳入未来高回报行业的想法也无可厚非。
但在这一波造车热潮中，最让人难以理解的就是比亚迪。尽管作为全球电池制造的翘楚，比亚迪在自己的主业中也算见过世面，和国际顶尖的对手较量过；但 无论是从经验、知识、技能，比亚迪在汽车行业都是绝对的门外汉，而且比起一同踏入汽车行业的同辈来说，几乎是一无所长。就算过去造电池攒下些家底，对于造 车这样浩瀚的工程来说，还不一定能砸出声响。
当时从外界来看，除了领导者头脑发热，简直无法找出比亚迪进军汽车业的战略决策任何合理的解释。即使是长期研究制造业的基金经理们，也找不出比亚迪 从电池跨越到汽车的可复制性，所以在比亚迪董事长王传福“一意孤行”宣布收购秦川汽车公司后，他们旋即纷纷抛售比亚迪的股票，短短几天之内，比亚迪市值蒸 发50%。
画面二
镜头切换到2007年，在年底收官之际，如果要给中国汽车业做一个简单的盘点不难发现，早在4年前那些商业嗅觉敏锐的制造业巨头就预见到中国汽车消费的黄金时代，果然如期到来。
从2002年300万辆到今年预计850万辆的产销量，短短5年间中国汽车市场年产销量增长了近两倍。
仅仅是2007年，中国汽车行业的市场规模增长超过22%，大大高于中国制造业的平均市场增长率，而且预计未来几年还将以20%的速度增长。即使在整车普遍降价的情况下，中国整个汽车产业年利润也将突破1000亿元人民币。
尽管生逢盛世，但行业的机会并不意味着必然是企业的机会。从以“捷达、桑塔纳和富康”老三样驰骋多年的市场格局，到每年以数百款新车上市不断刷新的 纪录竞争态势下，当初那一波涌入汽车业淘金的公司，很快在深邃莫测的汽车业呛了水，大多数都早早地打了退堂鼓，奥克斯一句“4000万元做了一个汽车梦” 为那些贸然进入汽车业的中国制造企业写下注脚。
但当初让人觉得最莫名其妙的造车新丁比亚迪却顽强地存活了下来。仅仅凭借一款完全自主开发的F3轿车，用行业里少到令人不可置信的经销商数量，创造 了月均1万台的销售奇迹。而且，“侥幸地”在拥挤的汽车市场里占据了一席之地后，它又“口出狂言”：在行业平均增长率为20%的汽车业，比亚迪明年依然以 100%的增速实现20万辆的目标，还要在2015年做到中国第一，2025年做到世界第一。
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