在印度的班加罗尔，西式风格的旅店一般开价250美元到300美元一夜，但印度第一旅馆（indiOne Hotel）仅仅要价20美元一夜。印度第一旅馆是一家现代化的酒店，每个房间都配有浴室、液晶电视、无线宽带上网、小冰箱、咖啡机和一个工作区，酒店还 拥有一个舒适的咖啡屋、自动取款机、商务中心和健身房。这家定位于向明智的旅行者提供“简单与舒心”的酒店盈利状况相当不错，2005年它的毛利润率高达 65%，而其他奢华型酒店的毛利率仅为30%到40%。其商业模式的扩张性也非常好，今年印度还会建成10座这样的旅店，另有25家在计划之中。

在离印度第一旅馆不远的地方，一家大型跨国公司正在测试他们为贫困人群设计的多燃料炉的原型。这种炉子的潜在顾客是那些平时用牛粪和干草当燃料的 人，这些“燃料”不但燃烧效率低，而且可能会释放出有毒的烟雾。而使用这种多燃料炉，家庭主妇们可以随时根据预算来选择用干草还是天然气来作燃料。这种炉 子的售价将低于1000卢比（大约20美元），如果它能够在印度成功，它也一定能在更多发展中国家获得成功。

 

类似于印度第一旅馆和多燃料炉这样的创新实现了四个非常难以满足的条件：

 

1.创新的结果是世界一流的产品或者服务；

2.创新拥有巨大的价格优势，比西方的同类产品或者服务至少便宜90%；

3.创新能够被复制、扩张，能够在各种不同的地点和环境中被生产、销售和使用；

4.创新必须能够被社会金字塔底层的人群所接受，收入最低的人群都能买得起。

 

印度有7亿消费者身处社会金字塔的底层，满足这些消费者看起来似乎不可能被满足的需求，已经成为开启一种创新过程的起点。这个创新过程我们可以称之 为“创新沙盒”，因为它是在一个极其严格的约束内，进行实质相当复杂但又形态十分自由的探索和实验，就像在一个外壳坚硬的盒子里摆弄流动的、没有定形的沙 子。在印度，这种创新正在发生在一个全球各国都受困于其高昂的运营成本、沉重的历史包袱、各种管制措施和消费者的无尽抱怨同时共存的行业中，这个行业甚至 一度拥有商业创新禁区的名声，它就是医疗保健行业。

 

打破传统方式

 

尽管条件恶劣，但一些印度医疗保健行业的创新者还是建立了一套新的标准、成本和服务体系，他们的做法打破了医疗实践的传统常规方式。比如，地处班加 罗尔的Narayana Hrudayalaya心脏保健中心是世界上最大的心脏手术和护理提供商之一，这家创建于2001年的私营企业在成立仅仅3年后就完成了7500多次心脏 手术，治疗了60000多名患者，其中有大约2000名患者是通过电子远程技术治疗的。

 

值得一提的是，这个中心和它的母公司都是可盈利的。而且它们不是唯一盈利的医疗创新者，比如著名的斋普尔假肢（JF），这种由橡胶制成的假肢售价仅 为30美元，而国外同类产品要价高达8000到10000美元。还有一个例子是世界上最大的白内障手术提供商Aravind眼科医疗系统。Aravind 成立于1976年，光在2004年就完成了240，000次手术，治愈了160万名患者。创办人Venkataswamy大夫谈到他的目标是“消灭一切不 必要的失明”，Aravind免费治愈了60%的病人，但仍能维持盈利状态。

 

很多医疗行业从业者在面对印度这样充满困难的环境时，都选择了放弃。他们认为向身处社会金字塔底部的人群提供高质量医疗保健服务的唯一方式就是公共 财政补贴和慈善捐助，而且穷人与富人所得到服务的差异是难以避免的。但如果我们以一个简单的前提出发：穷人有权得到与富人同等品质的医疗服务，如果保持高 质量的服务水准是一个不可妥协的标准，那么我们将不得不转而去挑战一些关于成本、品质的陈规，这实际上也是JF、Aravind、NH以及印度第一旅馆所 拥有的共同点：它们在一个自愿接受的限制内进行创新，这种创新衍生于其他创新者所忽视的对于消费者需求的洞察。

 

沙盒实用指南

 

没有一个放之四海而皆准的创新沙盒，至多只有一些可以应用于各个行业的共同策略：

 

1.专业化

 

尽管全世界医疗保健行业的基本单位是综合性医院，但印度的成功创新者们却都是高度专业化的：JF在假肢领域，Aravind在眼 科保健领域，NH在心脏护理领域。专业化让这些组织能够最有效地利用它们的资源，专业化还能够让各个组织建立独特的品牌识别体系，吸引专家和捐赠者。最重 要的是，对于一个特定领域的专注能够建立综合性组织无法企及的专业优势，NH每天能够进行23场心脏手术，而一家大型综合性医院每天最多只能进行4到5 场。专业化和规模优势让NH在短时间内就能培养自己的医生和护士成为专家。

 

2.价格

 

价格对于整个商业模式是至关重要的。NH为不同患者提供同质的医疗服务，每名患者都收取1500美元手术费，这个价格是美国医院同 类手术收费45,000美元的1/30，印度顶级医院收费4500美元的1/3。即便价格已属低廉，但还是有很多病人无法承受，于是在印度ICICI银行 和卡纳塔卡邦政府的帮助下，NH为穷人设计了一个健康保险计划，以每人每月20美分的收费涵盖了大约200万受保人。

 

就连NH的心脏外科手术也是 根据既能让顾客承受同时又能盈利的标准而设计的。这一市场导向的定价方式对于大多数医疗保健机构的管理者来说是一项巨大挑战，他们更习惯于根据成本加利润 的法则来定价。在既定的成本天花板下，创新者们被迫在沙盒中更有效率地运作，为了满足成本的硬要求而重新设计流程。

 

3.资本密集度

 

在医疗保健行业，创新者如果要获得突破性的成本降低就必须致力于降低资本密集度。专业化让NH只需购买跟心脏手术有关的医疗 设备，并且可以“三班倒”地使用这些器材，医院还通过更低的收费来鼓励患者在非高峰时间体检。斋浦尔假肢的原材料成本仅为12.5美元，它使用便宜的商用 炉子来完成给塑料管塑形这种专业化的工作。Aravind自制3美元一只的眼内镜头（在白内障手术中使用），进口产品的价格则为60到100美元。

 

大 多数印度医院像它们的欧美同行一样为支架、心脏瓣膜、起搏器等装置付出同等的费用，但这些设备背后的技术实际上以今天的标准来看是非常初级的，EKG、X 光和CT透视技术都有超过40年的历史了，它们的费用依然居高不下是因为供应商始终只有那么几家。而在软件技术和制造能力的推动下，很多印度企业开始进入 了医疗设备制造这个行业。欧美医疗设备制造商很快就要直面印度企业的残酷竞争，新进入者们将利用他们的成本优势来为行业重新洗牌。

 

4.人力杠杆

 

在训练有素的医疗人才匮乏的情况下（印度每年只能培养80名心脏外科大夫，而美国每年培养8000名），印度的医疗创新者不得 不专注于提高实际技能而不是员工的资格认证书。手术技术也是熟能生巧的，没有一个外科大夫能够在业务领域中的所有小范畴都能够保持领先。因此，通过分解手 术流程，医疗机构能够更好地利用它们的资深外科大夫。

 

NH的主席，同时也是一位深受尊敬的外科大夫Devi Prasad Shetty解释了这种方式的逻辑：“心脏手术的总任务被分解成了很多小任务，每一种小任务都被一群专家所管理。我的一个同事负责主管左心室成形术，这种 复杂的左心室重塑手术全世界仅仅少数专家才能完成。因为他已经完成了250例这种手术，我们会把需要做左心室成形术的患者都交给他。同样的，其他同事会把 要做主动脉瓣手术的患者交给我，因为我已经做了150例这类手术而且无一例死亡。因为我们频繁地做这种被认为是‘稀有’的手术，所以不难将它们标准化并且 获得更加稳定的结果。”

 

同时，NH还从学校招聘女性并训练她们成为超声波心动描记师。Shetty大夫说：“儿童的心电图测试一般由资深儿童心脏病专家来主导，但在印度这 类专家非常少，而且他们还需要去做别的工作，所以我们创建了一个由心动描记师组成的辅助团队。当然，会有一位资深大夫来监管他们的工作，但因为他们专业化 而且工作投入，我们不难发现这样的情况：一位大夫无意中忽视的心电图异常，会被一位心动描记师悉心地察觉。”

 

5.工作流

 

在一家典型的综合性医院，一位心脏外科大夫将会完成从接待患者、安排体检、分析各项测试结果、计划手术、整合团队和监控术后恢复 的整个流程，这位大夫要对最终结果负责，他的角色被视作交响乐队的总指挥。而相比之下，在NH和Aravind，外科大夫和团队一起来对最终结果负责。在 Aravind，外科大夫从一张手术台来到另一张手术台，只需专注于手术部分，而由两名护士组成的小组会留在每张手术台并且负责照顾病人。整个流程的设计 是至关重要的：最终结果依赖于整个任务分解的精密程度，每个成员都明白自己需要做什么。每个个体参与者：麻醉医师、体外循环师、手术室护士和外科大夫都在 不断地学习，并且利用他们的知识储备来应对每一个病人的独特状况。他们的关系就像爵士乐队的成员，各自即兴演奏同时又保持和谐一致。

 

6.顾客获取

 

这个商业模型的成功还依赖于规模。Aravind、JH和NH必须不断地吸引顾客来光顾。Aravind每年会在印度南部的山 村中组织大约1400场为期一日的“眼睛野营”。医生和医护人员会在野营中进行巡视，识别出那些需要手术或者其他医护措施的患者。这些需要手术的患者会被 免费地送进医院，如果需要的话还会有一位家属陪伴。通过这一活动，同时借助电子远程医疗检查的帮助，Aravind每年能够检查160万人，这会带来 240,000例手术。NH所覆盖的地域范围更广，它在卡纳塔卡邦和西孟加拉邦的地区医院中建立了心脏护理中心，如果当地的医生发现任何他们无法处理的难 题，他们就会跟NH联系并进行远程咨询。

 

7.价值观和组织

 

如果没有清晰地认识到内在价值观的巨大作用，那么我们就无法真正理解这些医疗保健行业的创新者。在NH工作的每一个人都被 灌输了同一信念：为所有的人，无论贫富，提供高质量的医疗服务。因为他们具有共同的信念，所以这些具有不同背景和资历的人无需高成本的监管便可以在一起精 诚合作：来自山村的护士与在西方受教育的医学博士一起设计工作流程。要给这样一个高度自律的组织提供指引，组织的目标必须清晰有力、激励人心并且易于分 享。

 

创新者的生态环境

 

因为创新者需要专业化，所以它们很难独自运作，它们需要与各种有关联的组织建立一个联盟，为创新创造一个合适的生态系统。比如说，Aravind的 生态系统包括了5个地处南泰米尔纳德邦的医院、两家研究机构、一个非盈利的眼科耗材、药品、眼镜和助听器制造公司、一些社区服务计划以及与高校、政府和技 术提供者的合作。NH如果离开了印度ICICI银行的协助、离开了那些低成本供应商、离开了邦政府，甚至是离开了印度航空研究机构为远程治疗提供的卫星的 话也是难以运营的。能够建立这些合作关系本身就是一项突出的竞争优势，而通过在整个创新网络中扮演一个核心角色，NH不仅发挥了知识影响，还提供了一个别 人可以参与的系统架构：NH制定框架和标准，控制其他成员参与这个系统的方式，并且保留了自己在系统的首要地位，但它并不拥有或者控制所有的参与者，实际 上它也不需要这样做。

 

任何国家、任何产业的企业都能够应用“创新沙盒”的方法来获得突破性创新，但是它们需要接受一些与许多经理人的习惯思维背道而驰的条件：

 

1. 它们必须彻底重新思考整个商业模式：包括技术选择、渠道、定价、规模、工作流和组织。微调是达不到目的的。这就是为什么金字塔底层的顾客是创新公司最好朋 友的原因，由低收入人群所组成的陌生市场给了那些以前专注于为金字塔顶端人群服务的公司以一个充分距离来完全改变它们的行为。

 

2. 它们必须将自己浸淫于目标顾客的生活中，而不是仅仅做些市场调查。在社会金字塔的底部，各种因素的艰难挑战无处不在，顾客不一定能讲清楚他们的需要，只有那些扎根于顾客生存现实的企业才真正了解他们最需要的是什么。

 

3. 它们必须接受限制。创新者不必做所有的事情，而必须要把少数事情做到极致。有些人认为创造力就是无限制的，实际上，突破性创新恰恰需要很清楚地接受限制。

 

4. 它们不能封闭地进行创新。突破往往发生在一群创新者集聚之时，它来自长时期的积累，一个领先企业的小实验，一个由许多合作者和伙伴组成的生态环境的孕育。

 

5. 如果没有一个清晰和坚定的对于战略目标的信念，那么什么也改变生不了。在印度医疗保健业的例子中，这个信念就是向所有人提供优质的医疗服务。

 

为什么大型跨国公司难于接受这种创新方式？答案也许在于这些成功者支配式的商业逻辑，某种商业行为也许在过去能够成功，传统思维模式固化了传统的商 业实践，而内在的价值体系强化了这种思维模式，这让他们在尝试新的商业实践时畏手畏脚，止步不前。在舒适区的停留会让机会区远离，如果管理者相信80%的 人群是“太穷而无力支付我们的产品和服务，因此不属于我们的目标顾客”，那么提供一种价格是1/50，而质量无损的新产品和服务，同时还要保证企业盈利的 任务看上去就是“不可能的任务”了。他们只会对原有产品和商业模式做一些小修补，一旦这种努力遭遇失败，他们又会进一步得出这种任务更加是“不可能的”结 论。那些希望获得突破性创新的管理者需要在自身内建设一种新的能力。机遇在招手，金字塔底层的消费者在等待，剩下的就是企业家们的顺势而为了。

 

（本文原载于《战略与经营》，由博思艾伦公司授权，彭韧编译 ）