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通过模仿来创新

通过模仿来创新

作者:
沈沂
来源:
《21世纪商业评论》
2014/06/27 00:00
 
咖啡的醇香萦绕唇边,面前42英寸液晶电视中上演的《黑客帝国》正冲击着你的视觉,旁边的朋友正在网上冲浪不亦乐乎……太太突然来电问你在哪里,“银行”——你这样回答。没错,就是银行。
 
美国Umpqua银行的分行都配置有沙发、吧台和无线保真因特网接入,顾客可以在这里休息、读报、上网,甚至在吧台前享受一杯由银行精心调制的咖啡。它有几处分行还安装了可从屋顶垂落的银幕屏,专为“电影之夜”使用,里面甚至有雪糕贩卖车服务。
 
随着网络银行业务日益普及,踏入银行的顾客越来越少,尤其是较受银行重视的大客户,因此许多银行纷纷改头换面,让营业厅看上去更像是咖啡吧或是潮流 店,以此吸引更多的顾客光临,同时也创造机会来吸引顾客选购更多的银行业务产品。这种变革措施受到了用户广泛的好评,为银行带来了更好的口碑和更多的业务 机会。
 
令人诧异的是,像Umpqua这一类银行变革的许多主意都来自优秀的酒店和零售商。这也是一种正在变得越来越普遍的趋势:很多时候,对你有利的创新 点子并非来自你自己所处的行业,而是来自其他或许距离相当遥远、与你迥然不同的行业。正在变得常见的例子是:许多银行通过模仿制造业的技术既削减了成本, 又推动了增长;汽车营销商的主管积极地参加高档连锁酒店提供的客户服务课程;医院正在学习航空业和海军的安全与效率;造船业则期望向飞机发动机制造商学习 更好的推进技术。
 
市场力量正在迅速集结,采用公司董事会或设计部以外的最佳新思想、新流程、新技术和新制度变得更加现实,并且更有利可图。那些拥有卓越绩效的企业, 其成功的秘诀不只是研究公开的创新理论,或偶尔派出代表团参观一下那些“一流”业绩的公司,而是“靠模仿领先”——模仿那些跨行业的最佳实践。
 
自然,这不是“拿来就用”的简单复制。首先,在模仿之前,公司领导人必须清楚来自跨行业的哪些流程和特性能够为自己的公司提供最有特色的能力,哪些 则毫无价值。确定特色能力的第一步就是:认识到客户想要什么。由于客户的期望实际上是无限的,因此只有来自客户的长期、详细和真实的反馈,才能提供足够深 刻的见解,据以判断哪些是重要能力。
 
比如对于酒店业而言,客户最重视的就是享受便利舒适的服务。万豪酒店的礼赏住房奖励计划,自1983年实施以来,全球有1600万“万豪礼赏计划” 会员,是世界上最受欢迎的常客奖励计划。会员分为白金会员、银卡会员和金卡会员,只要在遍布59个国家及地区的2400多家万豪酒店住宿,便可取得飞行优 惠里数或累积分数,换取免费酒店住宿或礼品。而万豪这一被公认为全球规模最大的常客奖励计划,并非凭空而出,其实是借鉴了航空公司奖励常飞旅客的方法。
 
其次,企业在选择模仿对象的过程中必须精准,必须明白哪些行业更好地掌握了某些他们需要学习的能力。数年前,人们往往认为卫生保健业具有独特的性 质,这种独特性使得其它行业的普遍做法与流程很难移植到这一行业。但是,“安全”其实是包括卫生保健业在内的某些行业必须具有的共同能力,而在保证基本安 全方面,卫生保健落后于航空及其它高风险行业十年或更长的时间。近年来,医院开始进行重大改革,它们借鉴了化工、材料制造以及国防等高风险行业使用的业务 流程。美国明尼苏达州的一家儿童医院,就将核电厂预防事故的余度技术用作新的剂量技术模式:当达到患者体重适用的剂量时,系统就会发出警报并停止给药。在 某些医院,做外科手术之前,会进行“手术前的暂停”。这种方法是模仿航空母舰飞行甲板上的标准做法——飞行员会在起飞前暂停一下,检查各种准备工作是否完 善,然后才起飞——外科医生及支持团队会对患者的病史及将要实施的手术审查一遍。如果任何团队成员提出了重大的担忧,手术就会延迟,直至问题得到满意的解 决。
 
埃森哲的一项调查表明,一般的银行现在提供约350种产品,一家全球性银行拥有50多个处理中心,导致功能重复,流程成倍增加,让员工和客户感到越来越麻烦。于是,国际领先的银行开始采用成功制造业使用的方法——产业化。
 
在制造业中,一方面企业要在生产流程中使用标准化的操作平台,以实现产品生产的一致性,达到规模经济;另一方面,还要为特定的客户群提供定制的产 品。可见,产业化的概念包含“标准化”和“差异化”两个层面。产业化方式多见于以消费者为中心的行业中,比如汽车制造业、连锁快餐业等等。就银行业来说, 产业化是指银行通过简化内部运营来降低成本和复杂度,进而创造出更大的差异化。
 
产业化在银行业的运用可以以一个简单的例子来说明,比如银行的信贷和信用卡业务。传统上,银行是基于单个产品来进行信贷风险评估的,但评估风险的流 程并不依附于某一个产品,对某个产品的评估流程同样适用于财产抵押、个人信贷、信用卡等其他产品。于是,通过建立一个统一的信贷风险评估平台,评估流程得 以精简,客户的信用历史也能在单个数据库里得以记录,这就消除了银行向每位客户提供一种新产品时都要对其信用历史进行审核的环节,同时还可以使银行对具有 相似信用特征的客户提供有针对性的服务。简而言之,以前是数个不同产品的运营系统,通过产业化之后可能只有一个跨不同业务的服务平台。
 
如果一个企业想要时刻保持创新的力量,最有效的就是“拿来主义”——去系统、深入、持续地捕捉和复制最佳思想、流程和系统——无论它们来自何处。最 近,拜耳集团、BP(英国石油公司)和IBM、通用电气等跨国公司就结成了“全球领导力与技术交流联盟”,共同分享最佳实践。跨行业的知识共享与模仿创新 机制,正在全球范围内呈现主流之势。

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