为解决创新的危机，更多企业开始从企业中心化创新变为建构网络中心化创新战略。“网络中心化创新”（networking-centric innovation）是指，建立一个信息系统网络，将公司业务生态系统中的各个合作伙伴联结在一起，利用外部网络和社区力量开展创新活动。

但实施这种战略是一项巨大的挑战。让越来越多的企业倍感焦虑的是，他们不知道该如何在花样繁多、形形色色的网络中心化创新方式中，甄别出一种最适合自己的模式，自己在开放性创新网络中应该扮演怎样的角色，需要培植怎样的能力？

 

全球知名的创新专家萨蒂什和莫汉比尔在合著的《全球借脑：让更多聪明人为你的公司工作》一书中指出，根据企业创新的环境，网络中心化创新可以分为乐团创新、创新集市、即兴创新和合作修改四种模式。在不同模式中，企业扮演着不同的角色，包括建筑师、代理者和改进者三种。

 

通过明确不同的网络中心化创新模式中的机遇和风险，企业可以判断怎样的方式最适合自己；而通过明确了承担一定角色所需的主要资源和能力、相关的风险 和回报，企业又可以正确地选择自己在不同的网络中应该扮演怎样的角色。无论采取哪种创新模式、扮演着何种角色，企业都离不开要解决一个核心问题：在集中和 分散中更好地与企业发展战略相平衡。 

 

网络中心化创新的分析维度

 

企业的创新环境决定着它采取怎样的网络中心化创新模式。创新环境是指行业、技术、市场和内部组织的种种特征，这些合起来形成了企业开展创新活动的框 架。例如，我们可以判断技术与市场的特征，企业的产品核心技术活力如何?产品和技术是否多样化？客户基础有哪些特征？企业所在的行业是否要求复杂而昂贵的 基础设施才能开展创新活动？我们可以用同样的方式来思考企业的组织特征。企业寻求的合作创新的本质是什么？企业现有的创新设施是什么？企业有什么样的合作 经验？企业已经形成了怎样的关系技能？企业愿意接受怎样的价值评价机制和“知识产权”体系?

 

回答了这些环境问题，就能了解企业希望参与怎样的创新网络，企业能够充当怎样的角色，应该具备怎样的能力，更为重要的是，合作创新活动对企业实现自己的经营目标会发挥怎样的作用。

 

创新空间结构和网络领导力是分析网络中心化创新的两个维度。创新空间结构可以被视为一个连续体，一端是“明确的”，另一端是“突发的”。在连续体的 “明确的”这端，明确的是技术平台和技术标准；在连续体的另一端，创新空间的结构受到的限制较少，不确定因素也更多。而网络领导力则可以被看作是集中化的 一个连续体，它的两个极端就是集中和分散。在连续体的“集中”一端，网络由关键企业来引导。领导力可以用不同的方式来体现，例如，设想和建立创新架构，做 出影响或形成创新性质或流程的关键决策，明确网络自身的性质和领导力（见图表一）。　　

 

 

网络中心化创新的四种模式

 

如果企业把创新空间和网络领导力这两个要素综合起来考虑，就会得出四种创新模式，萨蒂什和莫汉比尔将它们称为乐团创新、创新集市、即兴创新和合作修改模式。

 

乐团创新模式的代表有波音787梦幻客机项目和Salesforce.com公司，利用以Apex编程语言为核心的技术平台吸引全球智囊开发“数以 万计的按需定制软件”。将这种创新模式比作交响乐团的演奏，是因为“无论是贝多芬的《英雄交响曲》，还是莫扎特的G小调第40号交响曲，它都为每个音乐家 的表演提供了规划好的结构。而在其中起决定性作用的则是乐团指挥，他通过手势与每位演奏者交流，这将决定观众听到的音乐是对作品的机械表演，还是对作品的 高雅诠释。”

 

同样在创新网络中居于主导地位，Dial公司却采取了不同的方式。由于与宝洁、强生等企业存在规模上的差距，Dial开始将战略重点放在了创新方面。2003年，Dial公司成立技术采购部，负责从外部寻找新的产品和技术创意，并将值得商业化运作的创意交给公司研发部门。

 

为此，Dial启动了“创新伙伴”项目，并搭建了创新门户网站，与美国发明者协会合作，汇集大量的创新者及创意。Dial公司与波音787项目相比，最明显的区别在于主导企业对创新范围的可控性。

 

在Dial这种模式中，居于主导地位的企业面对全球创新市场的不确定性和不可控性，以及对个性化和突破性创新的追求，直接从全球创新集市上采购创意，这让它们的创新更加划算。这就是网络中心化创新的第二种模式，被称为“创新集市模式”。

 

再者，在某些创新社区中，没有任何组织或个人充当领导者，领导和协调的责任分散在每个网络成员身上，有关创新流程和结果的重要决策往往产生于网络成员间的互动。而且创新空间没有明确的界定，创新目标和方向也是随机的。

 

这就像音乐剧的“即兴表演”，它通常按照“呼叫反应”模式，也即不同的表演者演奏不同的音符或小节，其中，“第二个小节被看作对第一个小节的直接解释或反应”。这是网络中心化创新的第三种模式——“即兴创新模式”。其中，以TDI-TSL网络最为典型。

 

第四种模式是“合作修改模式”，这是一种通过开放源代码，借助全球创新者实现对原产品的修改和改进的模式。

 

这种修改既有对原有产品的部分修改，也有对整体的修改。最著名的是《半条命》（Half-life），它是由Valve软件公司于1998年开发 的、迄今为止销售最好的第一人称视角的单机版游戏之一。在Valve软件公司将该游戏的源代码在网络上公布以后，部分玩家仅是对其中的地图进行修改，还有 部分玩家则对整个模式进行了修改，由单机版改变为多个玩家网络联机游戏，这就是后来风靡全球的“反恐精英”。这种模式有两个特征：1.在很大程度上它是对 已有产品、流程或服务的修改；2.在网络社区中监管创新的评价标准和价值体系，不是由一个主导组织或个人制定的，而是由社区自发形成的。 

 

建筑师、改进者还是代理者？

 

在任何网络中，都存在着不同的角色，网络中心化创新也不例外。比如在乐团创新模式中，波音公司承担了平台领导者的角色，全球的合作伙伴则充当了创新 者的角色；在即兴创新模式中，TDI-TSL网络的核心成员为创新主管，全球科学家为创新者，而外部机构为创新赞助商。那么，企业如何在进行网络中心化创 新中确定自己适当的角色？

 

萨蒂什和莫汉比尔认为，在任何复杂的网络中心化创新中，其中的成员所扮演的角色也只有三种：建筑师、改进者和代理者（见图表二）。通过理解不同创新角色的意义，有助于企业认清和培养与角色相关的组织能力和竞争力。

 

 

建筑师负责创新格局和标准的设定以及创意产品的商业化运作等，它居于网络中心化创新的核心部分，是设计和影响网络演变的中坚力量。建筑师需要大量参 与者按照其指示建设创新网络并实现创新，这就是改进者。它们既可以是提供专业设施或服务，也可以是提供基础设施服务。建筑师也好，改进者也好，在创新网络 中，承担各种角色的参与者聚在一起，不是依靠偶然的运气，而是依赖于经纪人或中间人，这类角色被称为代理者，它负责协调创新网络中的互动和创新活动，提供 经纪人、桥梁或中间人的服务。

 

在乐团创新模式中，企业既可以扮演创新集成商或平台领导者，也可以扮演组件开发者或补缺者。扮演建筑师，需要考虑两个重要问题：一是创新平台的目标 市场机遇是否达到足以支撑创新网络的运行，也即创新目标市场的规模。二是评估企业内部资源实力和风险偏好，新创新平台的建立必然会引起其他平台以及企业内 部研发团队的长期和激烈的摩擦，甚至会被边缘化。比如蓝光和HD-DVD之争，不论蓝光后续研发能否跟上，但HD已经被边缘化。  

 

作为改进者，企业需要具备专业化的技能和创新知识，还要有能力承担创建创新平台的相关风险。这就需要考虑，企业在创新网络中的参与程度。企业与创新 网络联系越紧密，参与程度越高，就越能获得较大的收益，但同时，企业的目标和战略也将越受到创新网络的限制。因此，如何平衡这两者之间的关系，是企业作为 改进者参与到乐团创新模式中需要重点考虑的因素。

 

企业开发利用全球智囊犹如筹划一次长途跋涉，需要做好组织上的准备和行动上的准备。

 

组织上的准备，其核心是改变组织的思维模式。美国希德航空公司的研发人员和工程技术人员一直处于一种高度机密的状态下工作，被人们称为“鼬鼠工作方 式”。与此相反，被称为“创新市场”的InnoCentive公司的团队则一直坚持面向外部市场开展创新活动。对于习惯于“鼬鼠工作方式”的企业来说，打 破企业边界异常困难。 

 

行动上的准备，是指企业需要设计一种理想的创新流程，包括选择项目和合作伙伴、控制风险、整合企业内部与外部的工作流程以及知识产权管理等；还要为 网络中心化创新准备相应的工具和技术，这种工具和技术不但要能被很好地运用到创新流程中，而且能够与合作伙伴的工具和技术进行整合；最后，还要建立网络创 新的评价指标体系，从而全面准确地衡量企业在网络中心化创新中的业绩。

 

（《全球借脑：让更多聪明人为你的公司工作》南比桑、索尼著，时启亮等译，2009年6月中国人民大学出版社）