创新因其能带来巨大的价值回报而让企业孜孜以求，但它又以其高度的不确定性让企业困惑。在很多企业管理者看来，创新依赖于突如其来的灵感，很难对其 进行预测和规划。然而，沃顿商学院的克里斯蒂安.特尔维施（Christian Terwiesch）和卡尔.尤里奇（Karl Ulrich）两位教授却不这样认为。

 

两位教授在他们的新著《创新竞赛：创造与选择最佳机遇》（Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities）中指出，只要投入更多精力，发现新机遇并不是奢望，而将成为必然。两位教授提出，企业可以用一种叫做“创新竞赛”的方法对创 新过程进行流程化管理。就像体育竞技一样，“创新竞赛”就是一个淘汰大量低水平创新方案的过滤器，只有那些最有前途的方案才会胜出。这种方法在公司中并不 鲜见。比如说，当一家企业要寻找一位新的首席执行官，或者是要为某个新产品确定一个好的名字时，都会用到这样的方法，即对几个备选方案进行一番优胜劣汰式 的权衡取舍。

 

可问题是，当我们在运用“创新竞赛”这种方法时，我们是否对整个竞赛过程实施了有效的管理，以便能够发现最佳的方案？只要想想以下几个问题，我们就能意识到这其中细微之处的重要性。

 

1.竞赛开始时应该确定多少个候选方案？如何判断候选方案的数量是不是足够？

2.各个候选方案之间有多大的差异？它们之间的差异足够大吗？

3.在对方案进行选择时，是应该在不同方案间进行一对一的比较，还是要用一个绝对的质量标准去衡量它们的优劣？

4.通过什么样的方法与企业之外的团队合作，和他们一起来判断和选择创新方案？

 

可以说，对于以上几个问题，很多公司可能都没有进行过系统的思考，并纳入创新管理的流程中，因此，这些公司所实施的创新竞赛充其量只能算是以一种非 正式的方式在进行管理。太过随意的创新管理流程会导致创新的效果大打折扣，降低挑选出最佳创新方案的可能性。如果企业能够在以下几个关键点做出合理的决 策，并运用其中的思想来管理整个创新竞赛流程，就会提升创新竞赛的效果。 

 

确定候选方案的最佳数量

 

诚然，候选的创新方案数量越多，就越有可能得到更多高质量的方案。这个逻辑很简单。但问题是，候选的方案越多，对方案进行评估和选择的成本也会越高。应该如何判断候选方案的数量是不是合理呢？可以通过回答以下三个问题来判断。

 

1.如果将现有创新方案的数量增加一倍，会增加多少筛选成本？要回答这个问题，首先要评估现有的方案数量，然后考虑方案的来源，以及要将现有的方案增加两倍需要投入多少资源。

 

2.在所处行业中，一个平均水平的创新与一个行业标杆式的创新之间的价值差异有多大？

 

对一些行业来说，这个问题的答案很容易就可以得到。比如说电影业，比较一下过去一段时期一部非常受欢迎的电影和一部表现平平的电影两者在票房收入上 的差距，就可以得出这个问题的答案。而在其他的一些行业，可能这方面的数据很少，那最好是根据一些专家的意见来进行评估。如果所在行业里一个行业标杆式的 创新比一个平均水平的创新能够带来相当大的价值差异，那么，在创新竞赛之初就应该筹集更多的候选方案，即使这样会导致成本的大幅增加，也是值得的。反之， 就不必过于追求候选方案的数量之多。

 

3.在所处行业中，初始创意（即启动某项创新方案的最初想法）的质量在多大程度上决定了该创新项目的未来商业价值？

 

在一些行业中，初始创意能决定创新项目的主要商业价值，后续的创新流程只是一个实现该创意的价值的过程，比如说药品的开发就是如此。而在其他一些行 业，初始创意只是一个起点，后续的创新活动决定了该创新项目的大部分价值，比如说电影业就是如此。在这一点上，某个行业是更像制药业还是更像电影业并不是 一个难以判断的问题。如果所处行业与制药业类似，那么就有必要筹集更多的原始创意，以求从数量众多的候选方案中发现真正好的创意。如果所处行业与电影业类 似，那么就不必对原始创意的数量有特别高的要求，企业应该将重点放在后续的创意实现的过程。

 

解答以上问题，可以为企业在创新竞赛之初是否需要收集更多的创新方案提供一个客观的判断标准。而一般来讲，那些不曾认真考虑过这些问题的公司通常都需要收集更多的候选方案。 

 

提高创新方案的差异度

 

在不牺牲平均质量的前提下，提高创新方案之间的差异度，更有利于产生最佳方案。提高差异有利于创新竞赛的原因是，绝佳的创新方案总是少之又少，而其 他的众多方案最终都将被放弃。很显然，我们宁愿得到5个真正卓越的创新方案和995个糟糕的方案，也不希望得到1000个质量都还过得去的方案。因此，方 案的平均质量其实是无所谓的，真正重要的是优秀一端的方案。

 

如果目的是要消除各种方案间的差异，那么通常会使用一种一以贯之的流程，依赖于相同类型的创意来源，并使用相同的标准来审察这些创意。而如果目的是 要增加各种创新方案之间的差异，就要用完全不同的方法。一方面可以从一些此前不曾接触过的创新源头来收集创新方案，另一方面要运用不同的筛选标准对创新方 案进行判断。

 

1.依靠新的来源筹集创新方案。以下三个渠道可以考虑。

 

首先是从距离遥远、陌生的地方吸收创新方案。比如说，星巴克公司的创意最初就来自意大利。一般来讲，在媒体和娱乐业中，这种方法最为常见。

 

其次是从那些拥有利基市场且具有市场扩张潜力的小公司那里获得创新方案。通常来说，小公司往往有着极佳的创意，只是囿于自身实力暂时未能开拓出巨大的市场。如果条件合适，这些小公司或许愿意与实力强大的大公司共享自己的创意。

 

第三个渠道是利用领导型用户和独立发明家的创新。那些作为领导型用户的个人或公司，通常对产品或服务有着超前的需求，而他们的这些需求尚未被现有的 产品满足。独立发明家通常是在大学或家庭内进行个人化创新，而且从总体来看，个人的大部分发明都是赔钱的。他们出于热情而进行创新，以满足他们自己的需 求，同时憧憬着有朝一日可以获得丰厚的回报。独立发明家的创新是丰富的创意源头，而且他们的创意往往差异极大。

 

2.要保持对那些引起评委极大异议的方案的关注。与平庸的创意相比，那些绝佳的创意往往更容易招致明显对立的评价。对于这样的创意要保持极大的关注，不能让其轻易被淘汰。

 

比如说，有A和B两个创新方案，五位评委对方案A的评分（五分制）分别为：3、4、4、4、3，对方案B的评分分别为：1、5、5、1、5。方案B 的平均得分（3.4）低于方案A（3.6）。大多数公司都会让方案A进入到下一轮评估阶段，因为该方案得到了稍高的评分。但是，从得分来看，没有一个评委 认为方案A有产生轰动效果的潜力。相反，虽然方案B的平均分略低，而且有两位评委对其评价极低，但却有三位评委对其评价极高，像这种极为对立的意见，就有 可能预示着一个绝佳创意的诞生。如果在对候选方案进行评估的过程中发现了得分类似于B的方案，那就应该谨慎从事，不能仅仅因为平均分稍低而轻易将其淘汰出 局。