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创新战略

作者:
张述冠
来源:
《21世纪商业评论》
2014/06/27 00:00
不久前,博斯公司(Booz&Company)发布了“2010年度全球创新1000强”研究报告,这一研究是针对全球1000家研发投入最多的上市公司的年度分析。今年的报告发现,2009年全球创新1000强研发投入出现13年来的首次下降,尽管降幅仅为3.5%。这再一次证实了博斯此前关于企业的财务绩效与创新投入之间并没有直接关系的观点。真正影响财务绩效的,是企业的人才、知识、团队结构、工具和流程等能力。通过分析最为成功的创新企业用于实施其独特的创新战略的能力体系,以及它们如何将这些能力与整体业务战略相结合,博斯发现,有一些特定的能力对企业的创新成功至关重要(如图一所示),而那些采用不同创新战略的企业,它们的成功所依赖的能力又各有其侧重(如图表二所示)。
 
 
 
博斯公司认为,企业的创新战略大致可以分为三种:需求搜寻者、市场阅读者和技术推动者。以持续性地创造佳绩这一标准来衡量,这三种创新战略并无明显的高下之分。关键在于,当企业选择采用某个创新战略之后,它是否具备或有意识地培养了与这一创新战略相匹配的能力。
 
1.需求搜寻者。需求搜寻者的独特战略是探知消费者的需求和期望,随后开发能满足这些需求的产品,并抢在竞争对手之前将这些产品推向市场。其成功所侧重的能力始于创意阶段,在这一阶段中,需求搜寻者追求开放式创新、深入的一手客户洞察力和分析、详细了解新兴的技术和趋势,从而发现客户的需求和有助于其满足这些需求的技术趋势。
 
需求搜寻者通常在项目选择和产品开发的过程中,继续保持与客户间的联系。在这两个阶段中,关键能力分别是市场潜力的持续评估,以及与客户共同改善其产品在现实世界中的可行性。例如得伟的新产品原型一旦完成,工程师和营销人员通常会将这些新产品带回到曾开展研究的施工现场。他们将新的工具留给客户,然后回来收集关于工具性能的信息。这些信息将直接整合进公司的升级换代开发流程中。
 
鉴于需求搜寻者的成功通常依赖于开发技术创新型产品,项目选择阶段的另一个关键能力就是技术风险评估和管理。而在商业化阶段,需求搜寻者重视试点用户项目和全球范围内的产品推出,将这两项能力视为与客户保持联系的关键。
 
2.市场阅读者。市场阅读者谨慎地跟随客户的脚步,偏向于渐进式的创新并关注竞争对手的创新情况。与需求搜寻者一样,市场阅读者在创意阶段也十分关注客户对所选择产品的期望,但他们的目标是确保成功地带来差异化的产品和服务。市场阅读者还密切关注能协助他们实现这种差异化的技术趋势。
 
市场阅读者战略的成功取决于管理人员是否能确保在合适的时间推出合适的产品。因此项目选择的初步阶段十分重要:在这一阶段中,关键能力包括预计并规划项目的资源要求,严格地围绕产品组合进行权衡选择。
 
对伟世通这样的企业而言,在整个产品开发阶段,让客户参与从而提高现实可行性这一能力同等重要。耶顿认为,通过与汽车厂商积极合作,“我们从系统中摒除了很多风险。我们与客户为开发新的产品而更密切地合作”。
 
3.技术推动者。技术推动者以不同的方式开始创意阶段,利用其技术实力开发产品。而客户可能并未意识到他们需要这些产品。因此,创意阶段对于此类企业至关重要。他们必须采取开放式的创新流程,尽可能多地获得潜在的思路。他们还必须不断地研究市场,发现有助于进一步推动新思路的新技术。此外,技术推动者必须确保其技术人员具备时间开展创意,这也正是Google著名的“70-20-10”原则的基本原理。该原则要求工程师用70%的时间执行与核心业务相关的任务,用20%的时间开展相关的项目,用10%的时间从事自己的创意理念。
 
技术推动者在创意阶段要采取不同的方式。作为一家价值80亿美元的建材企业,马斯柯(Masco)在创意阶段倾向于随意发挥,准备利用所有能发现的新技术。几年前,公司代表在某次贸易展销会上注意到了一项有趣的技术——一种无需电池的无线开关,他们确信该项技术能运用于家庭。“我们研究了这种技术,就如何在家庭中应用集思广益,并开发出了试验品”,马斯柯创新应用服务经理桑姆.尼尔森回忆说。2009年,马斯柯推出了新的产品线Verve Living Systems——一种基于该技术的创新型可编程控制的照明产品。
 
最后,鉴于产品的性质,技术推动者必须在商业化阶段严格地关注两项关键能力:试点用户选择/局部推广和产品生命周期管理。马斯柯服务于三种不同类型的客户:大型房屋建筑商、家居装饰连锁店和最终用户。尼尔森认为:“将环节上某个合作伙伴的利润转移到另一家并非是成功的产品。无论消费者多么希望获得该产品,如果经销商或房屋建筑商看不到盈利的商机,产品也不会获得成功。”
 
采用以上三种不同战略所需的能力形成了系统化的技能、流程和工具,企业必须专注于这些能力,才能在创新的各个阶段取得成功。有一些企业,能够发展和完善一套相对连贯的创新能力,并将其与内部类似的独特能力相结合,从而实现创新战略与企业整体战略相结合,博斯公司称这样的企业为连贯创新者。在全球创新1000强中,连贯性位于前1/3的企业的利润率比其他企业平均高出22%。
 
连贯创新者成功的诀窍在于,对能力的正确认识能够使企业将资源集中在最重要的方面,而不是将其分散在次要的能力上。侧重于那些与整体战略相适应的关键能力,就能更有效地开展创新,在推进盈利增长的同时削减相关的成本。
 
苹果公司就是一个典型的例子:上世纪90年代初,该公司在打印机、扫描仪和牛顿掌上电脑等一系列不成功的产品上耗费了大量资源,结果导致巨额亏损。乔布斯于1997年重返苹果之后,该公司开始专注于自身的产品组合和能力,有针对性地将资源集中在所擅长的领域以及真正有别于竞争对手的能力上:对终端用户的深入了解、高接触的客户体验、直观的用户界面、精心打造的产品设计以及标志性的品牌塑造。
 
如今,苹果的成绩有目共睹:盈利水平和市值均名列前茅,并且被评选为2010年度最有创新精神的企业。在取得这一切成绩的同时,苹果的研发投入所占销售收入比例,却远低于行业平均水平。

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