在某间会议室，一家大型全球性企业的高层领导班子正在为自己企业的创新不足而困惑：“为什么我们没有足够多的好创意？怎样才能知道哪个创意将会给企业带来重大影响？为什么将构思形成的创意推向市场会如此之难？”

 

在大多数企业中，创造能力和生产能力往往是很难融合到一块的。原因往往在于企业正式组织和非正式组织的同时存在。例 如，企业的生产主要是通过正式组织来治理的，正式组织让企业变得规范而高效。而创造性的工作却通常是由非正式组织创造的，它们促使企业变得灵活和反应迅 速。尽管具有创造力的员工也存在于正式组织中，上头也有老板，但他们却更倾向于利用自己与各层级员工之间的非正式联系，热衷于搜寻最佳的创意，并为那些常 常不能取得满意结果的创意承担风险。

 

由于创新往往需要构思有效的优秀创意并成功推向市场，因此正式组织和非正式组织的平衡就显得至关重要。如果企业信奉 “创造至上”，鼓励所有团队都去追逐每一个创意，系统就会存在巨大的浪费。在为赢取资金支持的竞赛中，获胜者将是那些拥有强大的非正式关系者，而非创意的 优点多寡和价值大小。此类决策的结果往往是，创意承诺的兑现程度在实施过程中大为缩水，产品也不太可能赢得市场。即使创意产品赢得了市场，但往往因为缺乏 严密的后续配套措施来迅速跟进，市场最终被更为规范的竞争对手所蚕食。但另一方面，如果企业过多地倚重正式组织，新生的创意往往无法获取足够的时间来发 展。企业可能会偏爱渐进式创新而漠视突破性创新。

 

难以摈弃的失败创意

 

衡量创新成效的一个最为重要的指标就是失败创意的数量。失败创意的数量大，反而表明创新所涉及的正式组织和非正式组织配合得相当不错，企业正在创造性地产生大量的创意。同时能够评估哪些创意将获得成功，应用内部规则来放弃支持那些不起作用的无效创意。

 

正式组织和非正式组织之间无法有效平衡时，往往表现为企业不能有效地管理和应对较差的创意。在做作正式决策来推动某 些创意的孵化而放弃其他创意之后，企业会付出大量的精力来为创意胜出者规划后续步骤，但对失败的创意，却没有人会积极地去考虑如何放弃它们，以释放所占有 的资源，识别和分享从中获得的任何经验教训。

 

当平衡失效时，非正式组织的力量就会悄然进入备战状态，以“保卫被遗弃的孩子”。失败创意的倡导者常常义无反顾地在 其身上继续投入大量的时间和资源，既非出于惯性，也非出于不切实际的希望假象。原因只有一个—看着自己的设计方案走向成功所带来的自豪感。因此，别指望这 些员工会尽心地推动别人胜出的创意方案。这在信奉“英雄文化”的企业中最为常见。

 

企业的正式力量也无形中强化和助长了这一模式。考量标准以及据此获得的职务晋升和奖金，都与预期的结果紧密相关。员 工们清楚，创新者在产品成功推出的过程中所起到的作用，能够成为其晋升或获得奖金的正当理由之一。因此，在非常正式的企业中，员工们没有任何动力去从失败 中吸取经验教训。人们总是试图让自己的创意获得成功，只有在明显没有希望时才会放弃。

 

这样会导致企业陷入恶性循环：胜出的创意不能获得适当的资源支持，无法获得预期的成功，这就削弱了发展体系的可信 度，鼓励更多的员工去单独追求和推行自己钟爱的方案。同时，由于没有人从失败的产品和服务中吸取经验教训，企业因而还会一而再、再而三地提供类似的产品和 服务，市场业绩也同样欠佳。

 

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本篇全文发表于《中欧商业评论》2010年十月号。