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忘记“创新天才”这回事

忘记“创新天才”这回事

作者:
罗兰·贝尔
来源:
《中欧商业评论》
2014/06/27 00:00
在各类最具创新力公司的排名中,苹果、谷歌、微软和维珍航空等总是名列前茅,它们的标志性领导者斯蒂芬·乔布斯、拉里·佩奇/谢尔盖·布林、比尔·盖茨以及理查德·布兰森等,也一直是管理书籍和财经媒体的宠儿。天才,被看作是创新的关键。
 
那么,他们究竟做了什么?他们是公司创新的唯一驱动力吗?个人的天才与企业持续创新的能力有多大关联?
 
通过对最具创新力公司群体的研究,我们发现了创新领导力的多重侧面。尽管天才领导者对创新有很大的驱动作用,但在复杂的组织内外环境下,单个领导者并不具有充足的力量推动组织持续创新。
 
不同战役,不同统帅
 
创新领导包括愿景和战略开发、建立实现愿景的工艺流程以及创建能够孵化新观念并让它付诸实践的组织条件和文化。按照 创新程度(颠覆的或渐进的)和创新范围(产品、过程、服务、解决方案、体制或商业模式)的不同,组织创新有不同的特征。根据战略关注点的不同,创新一般可 分为四种类型:
 
产品改良: 重点需要团队训练,关注焦点在于质疑现状、设定目标以及衡量和比较。
 
新产品创新: 需要全面的支持,关注焦点在于培养、质疑现状和“看得见”的授权。星巴克的霍华德·舒尔茨是这种领导力类型的典型代表。
 
解决方案创新: 需要乐队般的精心指挥,关注焦点在于解释、精心策划和整合。如IBM解决方案开发案例(整合硬件、软件和咨询服务),以及雀巢公司奈斯派索品牌的创新。
 
系统创新: 关注焦点在于想象力、匹配、精准计划和实用设计。如美国TiVO公司的电视录像需求,以及苹果公司的iTunes/iPod音乐分销系统等。
 
以上四种不同类别的创新战略,由于关注焦点的不同,在实际领导过程中对创新领导力特质的要求是不同的。组织发展的不同阶段必然需要不同类别的创新战略,这就要求组织的创新体系需要有不同的领导力支点支撑。
 
从“皇帝”到“平民”
 
创新型软件公司Salesforce.com的CEO马克·贝尼奥夫认为,CEO的角色是领导公司开发新的商业、技 术和领导力模式,推动创新,进而刺激增长,提升公司的盈利能力。创新型领导者最重要的角色是成为创新的保障者(Sponsor)。在观念(Idea)阶 段,领导者要具备以下几方面的能力:
 
鼓励: 阐述一种人们认同并能激发士气和承诺的愿景。如亨利·福特的“人人一辆汽车”,比尔·盖茨的“每张办公桌上一台电脑”等,都是陈述愿景的经典案例,清晰、富有挑战性、意味深长、激励人心并值得信赖。
 
驱动: 领导者们让创新发挥效用。可以通过展示自己的奉献精神和创新能力来塑造一种角色榜样,乔布斯就是典型。
 
促动: 包括倾听、理解、对相关人员表示共鸣的能力,以及对他们实施和应对挑战的能力表达信心等。美国铝公司CEO保罗·奥尼尔通过广泛的个人接触、经常出席日常会议与任务小组活动等,对员工的创新保持密切互动。
 
建议: 引导和训练参与创新的团队。如诺基亚、强生和金伯利等公司成立了由CEO和高管组成的咨询委员会,聚集组织内外知识,通过评估机会、引导创新力量和批准战略投资等方式为创新团队提供建议。
 
以上几种能力类似于魅力型和战略型领导方式,前者涉及交流愿景、赋能和催化创新进程等;后者包括利用权力革新、使员 工承担创新的责任和促使员工充满创新精神等。但涉及具体创新问题时,两者都存在着较大局限和风险。特别是强势的魅力型领导者可能产生不切实际的期望、排斥 不同意见以及剥夺下级管理层的管理权。与此同时,领导者的时间、精力、技能专长和胜任能力有限。因此,创新动力不应只来自高层,而应该始于组织内的任何地 方,甚至在最低层级。
 
本篇全文发表于《中欧商业评论》2011年1月号。

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