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从两张迥异的创新榜单说起

从两张迥异的创新榜单说起

作者:
加里·哈默尔
来源:
《中欧商业评论》
2014/06/21 00:00
如果要编纂一张世界最具创新力企业的名单,你会把哪些企业置于前列呢?如果你挑选谷歌、苹果或亚马逊,或许没人会感 到惊讶,但如果是沃尔玛、太平洋煤气与电力公司,又或者是中国的数据设备制造商华为呢?你或许会感到惊讶,但事实上,它们全都是美国《快公司》(Fast Company)杂志2010年度创新企业全明星榜单中的角色。除此之外,包括脸谱网(Facebook)、亚马逊公司、苹果、谷歌、第一太阳能公司 (First Solar)、诺华公司(Novartis)和惠普公司也悉数上榜。
 
几乎在同一时间,《商业周刊》也出炉了一份自己的杰出创新者榜单。两相比较我们发现,只有苹果、谷歌和亚马逊在两张 榜单中均处于前10名。《商业周刊》挑选出的前10强中有3个(丰田、LG电子与索尼)未能进入《快公司》的前25强,而在《快公司》榜单中居于首位的脸 谱网在《商业周刊》榜单中的位次甚至低至48名(比菲亚特公司还落后5名)。反过来,《快公司》前10强中的3个—华为、第一太阳能与诺华—甚至未能进入 《商业周刊》选出的前50强。这是怎么回事?是因为对创新的定义过于模糊,以至于商业杂志的编辑们无法就哪些企业真正有创见达成共识么?
 
事实显然确实如此。
 
试图给全球最具创造力的企业排名,有点像给世界最优秀的运动员排名—尽管很有趣,但更有可能是引发争论而不是解决分歧。这些排名对于一个真正想去了解什么是创新的人来说没什么太大帮助,因为它们没能将五种不同类型的创新者区分开来。
 
类型一:新生者(Tyro) 
 
这一类型指的是那些尝试古怪新业务模式的年轻企业。最近的例子(引自《快公司》)如Gilt Groupe,这是一家奢侈品销售网站;Hulu,其通过网络播放电视节目,以及Spotify,提供音乐在线实时播放服务。这些一夜暴富的新秀尚未碰到 需要改造其最初商业模式的问题—历史表明,它们中的许多不久就会遭遇失败。
 
正如一个随着年龄增长而声名渐消的童星,许多曾经颇具创新力的企业在成熟过程中渐渐变得不如往昔。事实是,一种创新 的商业模式的发明大多是某种意外发现的结果。但尽管如此,一个偶然间撞上大运的创始人往往却会被尊为“可预见未来”的先知。于是,企业会过分依赖一两个核 心人物的洞察力,如此便无法形成根基深厚、持续创新模式的能力。
 
然而,新生者依然值得我们去关注,因为它们改变游戏规则的策略常会为新的商业模式类别创新带来启发。所以,尽管星巴克的创新已经从沸腾走向了温和,但我们依然从其成功将低价值产品转变为高价值体验的做法中获益匪浅。
 
类型二:诺奖桂冠得主(Nobel Laureates) 
 
尽管是在一个狭窄的技术导向的领域,但这类企业却一直创新不止。常青的行业标杆包括英特尔、LG电子、三星、诺华、微软与思科。
 
它们年复一年地出现在几乎每一张创新先导者的名单里,还占据着最多专利获得者的位子。但是,尽管具有创造力,但这些 桂冠得主却也有一点“单维”—它们在开拓科学的新领域方面十分出色,却往往在其他领域的创新上表现不佳。微软也许每年都能获得数百项专利,但其在面对深刻 的商业模式变迁时却有些力不从心—这类变迁近年来已给计算机行业造成震荡。再以三星为例。尽管其在2009年赢得了3600多项美国专利,但在美国并不是 排名第一的液晶电视品牌。这一领域龙头老大的荣耀属于Vizio。这是一家2002年成立的企业,员工不足200人。与以研究开发为主、进行垂直整合的竞 争对手不同,Vizio从独立的亚洲供应商处购买平板屏幕。继戴尔的Playbook之后,Vizio也使自己所处的消费电子行业一隅实现了“去垂直化” (Deverticalized)。结果证明,具有创见的商业模式创新有时可以胜过数十亿美元的研究经费。
 
类型三:技艺能手(Artistes)
 
事实上,该类的创新英雄要少得多,它们均属创意产业—创新就是它们的产品。IDEO设计公司、宝马设计工作室与灰色 纽约(一家广告公司)均上榜《快公司》的创新前50强。这类企业的员工都是那种穿着黑色牛仔裤、拥有价值1000美元的咖啡机、能够制作病毒视频诱饵以获 取网络佣金的人。这些技艺能手型企业在雇用员工、挖掘才华、管理工作流程以及构建工作环境的方式等方面,都经过了精心设计,以吸引那些不断跳槽的天才们。 可以说,在这些企业,一切都是为了其他的东西而设计的。所以技艺能手们将其右半球思考的产物出售给那些我们称之为“半个大脑有问题”的客户。
 
然而,大部分企业都无法拥有专心致力于创新的奢侈。它们不得不一边打败不计其数的新产品,或者一边处理亿万美元的交 易,一边进行创新。不过这类技艺能手型企业依然可以给人们很多教益。例如,你可以将IDEO的一些设计原则借用到自己企业的工作流程中。包括:1、鼓励大 胆的想法;2、借助他人的点子;3、始终以主题为中心;4、每次进行一场对话;5、视觉化呈现;6、追求数量;7、别忙着作判断。
 
类型四:赛博格(Cyborg)
 
这类企业指的是谷歌、亚马逊和苹果等取得超人类创新成就的企业。在这些企业中,你找不到太多工业时代的基因。它们围 绕着自由、精英管理、透明与实验之类的原则建立,具有无止境的创造力与策略上的灵活性,以至于它们看起来似乎来自另一个太阳系—在这里,会计师不是“被尊 为上帝”,而是“被当作仆人”。
 
赛博格们不仅仅拥有创新的商业模式,还满是稀奇古怪的管理手段—比如谷歌的“60:1”组织管理范围、苹果从上到下 对“使用愉悦”的痴迷。许多赛博格也是由魅力型创立者来经营的,但是与大多数新生者不同,这些有远见卓识的人—杰夫·贝佐思(Jeff Bezos)、史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)、谢尔盖·布林(Sergei Brin)以及拉里·佩奇(Larry Page)—并未使自己受制于某一特定战略。他们努力为企业注入持续更新的能力,且大多数都获得了成功。在过去的几年里,亚马逊将自己从在线书商转变成了 网络服务的动力站;谷歌则发展出了许多新的在线服务来完善其核心搜索业务;苹果远远超越了其核心的电脑业务,以至于现在它成为了目前“世界第二最具价值” 的企业。
 
与桂冠得主们不同,赛博格们在各个方面都是创新的;同时也与新生者不同,它们还会出现在次年或者再下一年的“最具创新力”企业榜单上。
 
类型五:重生者(Born Again)
 
相比之下,诸如宝洁、IBM、福特这样的企业,是所有类型中最值得注意的。
 
几十年来,这些行业巨头一直中规中矩、体制森严且单调迟钝。然而渐渐地,它们发现自己被一些没那么老牌的后起新秀打 败了。终于有一天,它们开始直面自己的失败并且有了信仰。福特的阿兰·穆拉利(Alan Mulally)一直在不知疲倦地促进企业职能部门的解体,试图重燃企业制造出色汽车的热情。在宝洁,2010年不再担任董事长职务的雷福礼 (A.G.Lafley)发起了一场大型活动,旨在将企业的创新渠道向来自全世界的创意开放。IBM在重新思考其创新机制方面更为勇敢。过去10年间,该 企业为酝酿“涌现的商业机会”(EBO)而采取的机制及其全球的“创意脑力震荡”(Innovation Jam)已经帮助这家一度封闭的企业在新的增长过程中创造了亿万财富。
 
深入这些案例你将发现,每家公司都揭示了相同的根本点:将一个创新遇阻者转变为行业标杆需要对企业的管理流程进行彻 底改组—包括制定规划、确定预算、整合资源、评估绩效、雇佣人员与分配薪酬的方式。过去大部分管理陈规都是为加强管制、控制、标准化与可预测而制定的,这 些都是值得赞赏的目标。但为了跟上变化或者阻挡新进入者,企业家们需要对这些做法进行调整和激励,而不是去挫败大胆的思维与激烈的行为。

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