北肯塔基州的一个摇滚乐队竟把自己命名为六西格玛（6 Sigma），这充分证明美国商界重要的流程管理系统已经渗透到主流意识中。即使是那些对数学一窍不通的人也能解释说六西格玛是提高效率的一种方法。另一个管理工具ISO9000也吸引了大量热情的追随者，但幸亏没有摇滚乐队以此命名。

 

    商界对六西格玛（6 Sigma，以下简称“6S”）、ISO9000或者他们的前身TQM（全面质量管理体系）等流程管理系统的激情在20年后的今天仍然丝毫没有减退。例如，无数的咨询公司仍然鼓励公司采用六西格玛。尽管詹姆斯·麦克纳尼（James McNerney）在夏季中旬离开3M成为波音公司的首席执行官，但是3M仍继续推行他2001年从通用电气（General Electric）引进的六西格玛方法。

 

    然而沃顿商学院的管理学教授玛丽·本纳（Mary Benner）说，现在是时候对流程管理系统的企业效用重新进行评估并且谨慎考虑它的应用了。在与哈佛商学院的教授迈克尔·图什曼（Michael Tushman）共同研究的过程中，她发现流程管理能拖跨一个公司并会抑制创新。本纳说，“在适当的环境中，流程管理会帮助公司提高效率，但面临的一个风险是，你可能会错误地运用这些体系，特别是用在了那些本该鼓励创新的领域。制造新产品的全新技术很难加以衡量。当你太过注重对结果进行统计测量时，就可能无暇顾及这类创新。”

 

    TQM（全面质量管理体系）诞生于80年代，顾名思义就是整个公司都投入到不断完善的努力当中，旨在回应日本的竞争（以及爱德华·戴明[W. Edwards Deming]的质量管理理论），并一直流行到90年代初期。6S是由摩托罗拉公司发明的，并因通用电气的大力推广而在90年代中期受到广泛应用。其目的是通过系统地逐步完善流程以及对结果进行仔细的统计测量将公司的质量水平提高到每百万个产品中只有3个瑕疵品。

 

    6S与TQM一样都很重视解决问题和使用统计方法来完善流程的技术。但是TQM强调的是全体员工的共同参与，而6S方法旨在培训致力于解决重要问题的专家（通常称为绿带和黑带）。这些专家同时也培训其他的员工。

 

    1987 年由国际标准化组织（the International Organization for Standardization）启动的ISO9000项目，其重点是确保公司制定并遵循标准流程：“记录你的工作并照记录工作。”ISO9000项目需要第3方认证机构来证明公司遵循了记录流程。（UL——美国安全检测实验室公司——就是一个这样的认证公司）。

 

    除了这三种系统外，质量管理还有许多其他的系统。他们的共同之处就在于他们的使用范围都在不断扩大，从80年代最初应用在制造业到现在应用于许多产业与公司内的许多部门。

 

“灵感闪现的时刻”

 

    本纳在流程管理和创新方面的研究——她和图什曼自1998年起就已经开始研究这个课题——吸引了越来越多人的注意。她说出了两个理由：“我怀疑，过去几年中进行了大范围流程管理的公司有许多已经无法再进一步完善了。”此外，在成本和效率方面获得竞争性优势的能力也是有限的。一旦该公司的竞争对手也采纳了相同的作法，就很难长期保持这个竞争优势。“公司需要其他的优势，比如新的创新。”

 

    现今，从IBM到医药公司再到消费品制造商如宝洁（Procter & Gamble）和联合利华（Unilever）都承认他们已将注意力重新投入到创新取胜中。甚至通用电气——6S的象征和传道士——也试图通过探索性创新谋求发展。由于公司注重通过创新获得竞争优势，因此对如何促进创新及创新活动的研究就变得非常重要。

 

    本纳和图什曼2002年的论文“流程管理和技术创新：摄影和涂料行业的纵向研究”就讨论了这两个依赖流程管理的行业的专利活动。这篇论文旨在回答一个问题，流程管理是丰富还是扼杀了灵感闪耀时产生的新构想。作者写道，“我们的研究结果显示，建立在公司现有知识基础上的挖掘利用——排挤了探索性活动”。

 

    本纳和图什曼研究了1980年到1999年的摄影和涂料行业。选择这两个行业是因为他们的竞争市场各不相同。本纳在谈到从化学胶片到数字技术的转变时说， “摄影行业经历了巨大的变革。当时的局面动荡不安，急需进行创新。而那时涂料行业关注的是如何降低成本。它一直试图减少涂料中的溶剂，而不是研发全新的产品。”

 

    两位作者查询了涂料和摄影公司获得ISO9000质量管理体系认证的数量、获得专利的数量以及“公司旧专利产品的知识在新专利产品中所占的比重”。在摄影业，获得的ISO认证证书的数量虽然在不断增加，但是“那些完全应用新技术的专利却急剧减少”。在涂料业，虽然情况没有那么严重，但是采用新技术的专利数量也呈下降趋势。作者写道，这些结果显示，“在涂料和摄影业，随着流程管理活动的增加，公司越来越倾向于挖掘利用现有的知识，而探索性的创新已变得无人问津。”

 

    但即使是挖掘利用现有的知识也是频频受挫。本纳和图什曼发现，在摄影业，公司申请的专利已经不再只基于近40%的旧有知识了，取而代之的是那些80%以上的内容都属于现有技术的专利。研究者们写道，“这些研究成果表明，公司在维持探索性创新方面面临的挑战比先前预料的还要可怕。”公司已经发现要对新的领域进行高风险的研究和探索非常困难，但“即使是挖掘公司现有的知识并进行适度的探索创新”也似乎变得困难起来。

 

    在论文中，本纳和图什曼建议，在摄影业，“如果流程管理开始抑制探索性创新，这可能意味着公司应该进行一些调整，以适应今后的技术转变。”例如，他们猜想宝丽来（Polaroid）和柯达（Kodak）对摄影行业数字化革命的反应之所以如此迟钝，很可能和他们的机构惰性有关。这两家公司先前只是一味地追求提高胶片的质量，一头钻进牛角尖里的结果就生成了这种机构惰性。

 

    本纳的亲身经历让她明白，应该如何把业绩管理衡量体系纳入公司的体制当中才能产生积极的影响。作为霍尼韦尔（Honeywell）1989至1996年的执行官，“当时我想制定公司的管理流程并日臻完善是非常有用的。我的观点是，这些流程是放之四海而皆准的。当我离开霍尼韦尔去攻读博士学位时，我开始考虑流程管理对创新的影响。它对新知识的产生有什么影响呢？” 她开始思考这些问题是因为她对TQM的激情——受80年代来自日本制造业的激烈竞争的刺激——逐渐消退，但是对ISO9000和6S的热情却日渐升温。

 

    本纳说，因为流程管理活动注重提高效率或废除无用的步骤，所以对那些身处激烈的全球市场竞争的公司来说至关重要，“所以无论6S流行与否，公司总会承受一些压力，使他们不得不采用某种体制来帮助他们系统性地完善现有的业务。”

 

    但是公司也会腾出精力进行其他迫在眉睫的工作。例如，GE的首席执行官杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）就为GE制定了一个雄心勃勃的目标，即促进现有业务销售额的增长。这一增长将源自彻底的技术变革，或者是他的执行小组提出的所谓“想象力突破”。这个执行小组的年金有一部分是与达到市场、销售和产生构想的目标挂钩的。伊梅尔特已斥资1亿美元重振GE在纽约的研究中心并向慕尼黑、上海和班加罗尔的研究中心投资了上百万美元。本纳说，他还鼓励手下的经理们勇于冒险，即使这可能会招致失败。

 

“两手一起抓”

 

    本纳承认，让通用电气或任何深具规模的公司张开双手欢迎长期的创新是颇具挑战性的。“大多数经理人都知道他们必须这样做。但是关注长期创新的结果就是不能获得任何短期回报。如果让人们在某种新鲜且遥远的目标与短期的易于衡量的目标中作选择，他们总会选择后者……但是这样做只能在原地打转，只能在旧有的基础上不断提高，而无法掌握任何新的技术。许多经理人都选择了这条道路，因为这是可以衡量的。”

 

    因为没有评估标准，所以衡量创新并不容易。如何奖励创新者是一件非常微妙的事，而管理那些创新者也是一个大大的挑战。本纳说，“在一个需要遵循标准流程并以此为衡量标准的环境中，创造性人才的创新能力会退步。而那些在这种环境中如鱼得水的人并不是真正的创新者。”

 

    本纳并没有建议公司放弃流程管理原则，而只是希望他们能将这些原则应用在最恰当的地方。她和图什曼在研究中建议“采用一种更为细致入微的方法来创建机构，使其一方面能对挖掘利用现有的知识实行标准化管理，而另一方面又能促进探索性工作的多样性发展。”

 

    公司需要协调这两种活动：改善现有的运作模式以期在短期内提高竞争力，同时为未来探索新的知识。本纳说，一会儿对流程管理激情四射，一会儿又对创新热情澎湃，这样的摇摆不定不能很好地协调这两种活动。在一个机构的各个层面都实行流程管理，执行起来当然较为简单，但却会扼杀大胆的突破性的创新。相反，如果整个机构都投入到面向未来的大幅度创新中，就很难在质量和成本上实现系统性的不断完善。

 

    高级经理们应意识到这种困境，并在把类似6S的系统应用到公司的各个部门之前谨慎地权衡利弊。本纳和图什曼还建议公司应该“两手一起抓”——同时加强流程管理和创新。如果一个公司的经营范围很广阔，那么负责一个产品的经理就必须能够应付不同部门之间的不协调性。在一个产品单元中，经理们可以专门负责流程管理以获得6S效率，也可以致力于不受6S限制的以创新为导向的活动。

 

    这些创新活动可以发生在研发部门——公司负责产生新想法或创造新产品的部门，也可以发生在市场部，探索新市场和新的客户群。

 

    为了确保其创新或寻找新市场的方法能得到不断“完善”，公司往往会采纳流程管理办法。但是创新不能用严格的流程来管理也无法进行衡量。本纳说，比如一个公司通常是为其大型且具有潜在重要性的创新申请专利的，但是一旦它采用了流程管理方法来改善其申请专利的流程，它最后就会以它申请的专利数量来衡量自己的成功。它可能会获得更多的专利，但是这些专利的创新成分和重要性会有所降低，而更多的是在原有基础上的进一步提高。衡量每个专利的创新性可比计算专利的数量要困难得多。 

 

    总之，现今的公司必须承认，流程管理体系确实有局限性。本纳说：“我们要传达的信息是：在某个部门实行流程管理的公司必须意识到流程管理系统会渗透到公司的其他部门，你必须阻止这种情况的发生。将这些方法应用在最适合的地方——注意不要让注重创新的部门采纳这些方法。”