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3M组合拳打造创新斗士

3M组合拳打造创新斗士

作者:
许金晶
来源:
《培训》杂志
2014/06/18 00:00
  世界上很少有公司像3M那样具有无比强大的创新精神。这家1902年由五个年轻人创办的采矿公司的发展历程就是一部创新产品的巨幅图卷。目前,3M已经生产并销售了6万多个创新产品,这些产品涵盖了从航空材料、通讯电缆、建筑材料、医疗护理、劳防、办公、清洁、图书管理等数十个领域,3M开发的新材料被广泛应用到汽车、手机、电脑等各种产品上,甚至还包括一次性尿片上。世界上50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。3M平均每2天便推出3个新产品,每年销售额的35%来自于过去4年研制的新产品。
 
对于3M这样一个以知识创新为生存依托的公司而言,有强烈的创新意识和创新精神的员工是实现公司价值的最大资源,也是3M赖以达成目标的主要工具,3M将这类员工称为“创新斗士”。为了保证创新斗士的不断产生,从企业文化到团队精神塑造,3M公司通过一系列组合拳来打造一个永远创新的人才团队。
 
  创新型企业文化保证创新斗士成长
 
总结3M培育创新斗士的经验,3M的管理人员认为,最重要的一条就是建立有利于创新的文化氛围,把创新真正融入企业文化之中。
 
3M的使命是成为最具创意的企业,并在所服务的市场里成为备受推崇的供应商。“创新”被写在企业使命当中,成为企业的精神内核。
 
在3M所有员工的意识里,创新不仅仅停留在产品上,而是无处不在,并始终以四种对象作为服务的目标,即:客户、员工、投资者和社会。
 
对于新来的创新斗士,主管们都会给他们上一堂企业文化课,课上讲师会宣讲公司如何鼓励创新斗士勇敢创新的制度规范,并批评干扰者,为创新者开辟创新的通路、创造良好的创新氛围。
 
接下来,3M通过“鼓励冒险,容忍失败”的企业文化来保证创新斗士的成长。而3M在培养主管时非常注重领导力的培养,希望主管能为“斗士们”创造成长和自由发挥的空间。
 
主管和经理要对手下员工的表现与发展负责,需要经常与员工进行坦率的交流。鼓励员工发挥主观能动性,为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求,要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。
 
“创新产品小组”是3M公司对创新斗士支援系统的基本单位。这种创新产品小组具有三个重要特征,即由各种专业人才全力共同参与的无限期任务;全是自愿者;具有相当的自主权。
 
一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、营销人员、业务人员或财务人员,而且全部都是来自各个部门。3M公司的决策层明白,在这种制度下,有些成员也许不能立刻派上用场,而造成人才浪费的现象,但这是必须的。例如,在发展的初始阶段,大概只需用1/3的生产制造人员,但是3M公司愿意付出这种代价,好让工作人员专心一致、热衷投入工作。他们的观点是,唯有指派专人工作,才能促使员工全力以赴,专注于一项任务之中。
 
3M另一个激励员工效忠奉献的方法,是让创新小组的成员完全由自愿者来组成。更为关键的是,即使创新小组工作失败,小组的成员也能够回到原来的岗位上,使得员工完全没有后顾之忧地进行创新。
 
3M企业文化的“第十一诫”是“切勿随便扼杀任何新的构想”,公司更是用制度来保障“新的构想不被扼杀”。在3M公司,产品开发小组的技术人员提出一项新构想,正常途径是先向直属上司申请费用,要是上司不支持该项目,他可以直接向总部申请“起源基金”,该基金是3M为那些被正常申报程序判死刑的创意提供第二次机会的奖金。申请前,研发人员要做初步试验,论证方案的可行性,再把项目介绍及试验结果发给专门管理基金申请的负责人,等待他们的评审。根据项目本身的大小,申请金额在几万美元内变动。迄今为止,该基金为3M的70多个项目提供了资助,总金额超过 350万。而且,通常部门经理是不能干涉员工干此类“私活”的。
 
即使到了穷途末路时,3M还有个最高法庭,即“创新事业发展部门”,供他们提出最后的申诉。真正非常高深特殊的研究提案通常都在此获得最后的判决。为了配合这套制度的发展,3M对于人事的调动非常富有弹性。例如,甲小组的工作人员的构想,一旦被乙小组的一位部门经理所采纳,那么这位工作人员便可随着他的构想一起转移到乙小组工作。
 
  创新组合平台促进创新斗士交流
 
创新往往不是由独立的事物造就出来的,而是由不同的头脑、不同的部门在基于相同平台的基础上产生的。除了“创新产品小组”,3M更关注于“创新平台”的构建,近两年已经由42个核心技术组成的创新平台变成了45个。这45个核心技术包括粘接、膜光控制、研磨、陶瓷、电子封装等等。在这45个技术平台上,再按照工业及运输、医疗、电子电力及通讯等事业部针对不同市场领域的需求开发相关的产品。由于这45项技术在各个事业部都有广泛的交互应用,因而是最核心的创新平台。
 
创新平台能够使技术人员和市场、生产人员打破部门间的阻隔真正进行沟通,也能够使核心技术被各部门所自由使用。
 
以3M中国公司的光电缆接头盒产品创新团队为例。该团队是由3M中国公司的研发人员为核心发起,由分布在全球15个国家的3M子公司30个主要员工和十几名辅助研发员工组成的跨国虚拟团队。
 
在这样的团队中,要实现创新的目标,有效沟通是至关重要的。
 
在这个团队中,中国员工和外国员工的沟通,都是在正式的会议之前,先把会议要沟通的内容要点写成文档,以电子邮件的方式发给对方,这样就可以避免在会议沟通时,由于不同国家的英语口音不同而导致的误解和障碍。如果中国的工程师在特殊情况下,在会议上不太明白外国工程师所讲的内容,都会被鼓励去让外国工程师讲慢一点,清楚一点,或者换一种容易理解的表达方式。该团队的成员都在业余时间主动地去钻研和自己研究技术相关的专业英语,提高语言沟通的能力。
 
除了这45个核心创新平台外,3M公司还致力于构建更为畅通的交流环境,比如定期举行的“技术论坛”等。技术论坛是3M创新活动的知识共享平台,成员有数千人,每天都有各种活动。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题,包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。
 
3M中国公司2005年将技术论坛引入中国,从零开始让员工自发组织、建立和运作自己的技术论坛,公司只是提供一点必要的支持。
 
与3M全球的技术论坛相比,中国公司的技术论坛具有独特的地方。一是技术论坛下属的17个专业学会,与美国总部技术论坛的30多个专业机构,在专业上有所不同;二是中国业务发展非常快,更需要一个知识、技术和产品分享平台,不同的创新团队在这里进行脑力激荡,更快地开发出适合本土市场和消费者的产品。
 
技术论坛除了为多个创新团队分享技术和提供激发创意火花的平台以外,还为组建新的创新团队提供契机。3M中国公司材料研究中心实验室主任研究员陈雪花介绍说,在技术论坛的一次大型活动上,她把先进材料创新团队和自己在其中研究纳米技术的成果作成海报,和参加技术论坛的来自不同部门的人进行交流。她的成果引起了职业安全产品组一位技术支持工程师的注意,这位工程师发现这些成果有很好的应用潜力去解决客户提出的问题。有了这样的契机,纳米涂层技术应用于呼吸面罩创新团队才得以建立起来。
 
  创新式团队提升创新斗士战斗力
 
任何一个单个的创新斗士是无法实现产品与服务的不断创新的,要保证3M公司基于创新的强大竞争力,就必须打造高绩效的创新团队。3M公司通过以下方式来将创新斗士组合成创新式团队,以保证他们的战斗力:
 
  奖励制度
 
对3M公司的创新团队及其成员来说,只要创新做得足够好,那么各种各样的奖励就会纷至沓来。这些奖励既有奖励团队的,也有奖励团队中的个人的。
 
3M全球共有的奖项,最著名的是“卡尔顿奖”、“金靴奖”和“全球技术卓越创新奖”。卡尔顿奖设立于20世纪60年代,以3M前总裁卡尔顿 (Richard P. Carlton)命名。这个奖项象征着3M科学家个人的最高荣誉,用以奖励在科学上获得重大突破或者做出杰出贡献的3M科学家。金靴奖是3M全球鼓励团队创新和激励产品商业化推广的最高奖项,全球技术卓越创新奖则是3M员工个人技术水平的最高奖项。相比于奖金,这些奖项中蕴涵的精神奖励对创新团队和团队成员的激励更为有效。因为,对于追求创新的团队及其成员来说,获得最高级别的认可,才是最高的荣誉。
 
3M中国特有的奖项,往往是根据中国员工的特点而设立。在3M美国,奖项一般都是每年度奖励一次,而在3M中国,由于发展速度很快,人才的涌现和业绩提升很快,所以改为每季度都有优胜奖,这样就可以及时有效地嘉奖那些做出优秀业绩的创新团队和员工。
 
在知识产权的奖励上也是如此。在3M美国,一项发明做出来后,向专利局申请专利,等到专利获得批准后,公司会做一块十分漂亮的匾奖给发明者;但是由于申请专利的时间比较长,短则一年,长则五六年,已经不适合3M中国公司发明创新比较快的特点。所以3M中国公司决定设立一项新的知识产权奖,只要一项发明专利在公司内部登记,并经过公司总部同意向专利局申请专利,就开始奖励发明者,等到若干年后获得专利局的批准再次给予奖励。
 
  “15%时间”法则
 
“15%时间”法则是指3M公司的每个员工可以有15%的工作时间用在自己选择和主动提出的项目上。而在3M中国公司,“15%时间”法则不仅是鼓励员工个人创新的方法,也是鼓励团队创新的方法。陈雪花介绍说,她就是利用占自己工作时间15%的自由时间,对纳米技术进行了额外的研究,并和团队的研究成果融合在一起,研发出以纳米技术为基础的涂层技术,从而在先进材料创新团队和纳米涂层技术应用于呼吸面罩产品创新团队之间架起了桥梁。
 
  协调
 
创新团队的协调,主要由队长负责。以“DYNASTY工业胶带产品本土化”项目团队为例,该团队的队长熊海锟有一种很管用的协调工具——电子表格。他用电子表格把团队目标具体量化为项目“里程碑”;产品雏形开发出来后,怎样拿去市场上获得客户反馈,他也是用电子表格。
 
他把雏形产品的反馈安排用电子表格发给来自销售部门的团队成员,让他们填写:每一个销售片区的目标客户是谁?哪些销售人员负责把产品样品带去客户那里?他希望和哪个技术支持工程师一起去?希望产品样品的尺寸是什么?什么时候把客户的反馈带回来?
 
“通过精心设计的电子表格,能够在2个小时的会议里,把这项关键工作下一步的计划安排界定得非常清楚,”熊海锟说,“客户的意见和建议正确地反馈到我们这里以后,我们开展下一步的试生产就很有信心。”
 
在创新斗士的培养中,创新产品小组、创新平台和创新式团队是培养过程的核心元素。正是在这一系列元素的支持和运转之下,3M公司才得以源源不断地涌现创新斗士,从而使得3M的创新产品策略有今天如此出色的表现。

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