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把创新系统化

把创新系统化

作者:
Gary Hamel
来源:
《世界经理人》
2014/06/18 00:00
 
     创新要从现在做起,而且要把它系统化。
 
   经理人员总是在抱怨:“我知道我们应当创新,但是为什么非得现在就做呢?我准备从下一季度开始,当前问题是解决燃眉之急。”从理论上说,处理眼前事务并没有错,每个企业都需要增加收益、提高价格(如果可能的话)并减少支出,对数字的追求是永远不会改变的。
 
  不创新就是死路
 
但是,这里就出现了一个矛盾,大多数企业如果继续采用同样的方法、通过同样的渠道、向同样的老客户销售同样的商品是不会实现利润增长的。人们今后吃的汉堡包不会比现在更多、对啤酒的需求量不会比现在更大,就连式样一般的家用电脑的购买也达到了饱和状态。
 
现在的企业根本无法大幅增加收益——除非你能变出令顾客眼花缭乱的新花样,要做到这一点绝非易事,尤其是在全力削减开支的情况下。但是顾客永远乐于接受新颖、实用、能够体现出价值的产品。举DoCoMo公司为例,这是家推出能与互联网连接的手机制造商,他们提供的i模式服务在短短的30个月内就吸引了3000万顾客。由此可见,企业的发展并非全无可能,但是,只有为客户提供出乎意料的新奇产品,才能够取得真正的成功。
 
在提高产品价格方面也是如此。多数企业根本不敢奢望涨价,但星巴克偏偏做到了:一杯咖啡的价钱居然高达3.5美元!在口味单一的美国咖啡中,星巴克咖啡的花色品种却多得出奇。星巴克把在咖啡店购物、喝咖啡消磨时间这样一些日常生活变成了一种强大而独特的消费体验。让顾客为自己钟爱的商品慷慨解囊绝非天方夜谭,但是要扭转利润日渐下滑的局面,必须让商品具有真正独特的价值内涵。
 
减少支出或许是所有工作中最为困难的。大部分企业已经发现,继续采取传统的节支战略就必然会对企业利润产生不利影响,敢于比对手领先一步削减支出的企业少之又少,与其它问题一样,在这一点上同样需要全新的思路。在经受住了经济衰退影响的企业当中,戴尔电脑、西南航空公司与沃尔玛是其中的佼佼者。这三家企业都对本行业的传统支出结构进行了彻底的变革。
 
  采用激进的思路
 
如果你打算超过你那些死气沉沉的同行,就必须改变处理日常事务时的常规思路,你必须采用“激进”的超前思路。很多经理人员总是视“激进”为洪水猛兽,在他们看来,“激进”就意味着高风险、错误的理念与投机性的计划。实际上,所谓“激进”完全不是这个意思,它至少必须符合下面三个标准之一。
 
  要能够改变顾客的观念
 
    就在不久以前,家用电脑还是家里最难看的陈设。苹果公司聘用了年轻的英国设计师乔纳森·埃维(Jonathan Ive),把产品的丑陋外观改造成为时尚新颖的iMac式样,彻底改变了顾客对电脑的印象。当然,在计算机行业中,苹果至今仍然算不上一流企业,但正是产品的创新才使企业得以生存下来。苹果公司不断地提高大众对家用电脑的期望值,这就是在产品方面的彻底创新。
 
  要能够改变竞争的基础
 
    在美国,人们要购物就要去沃尔玛或Saks Fifth Avenue连锁店,这几乎已经成为零售行业的金科玉律。这样一来,那些中型零售企业要想获取利润更是难上加难了。但是,Kohl's却成功地证明了这一观点是错误的,虽然Kohl's连锁店的数量只有Sears的一半,仅及J.C. Penney的1/3,但是其市值却比这两家百年老店高。
 
这是靠着什么创意呢?Kohl's重新思考了“百货商店”的意义,开始重新对商店进行布置。在他们的商店里,你绝对不会有那种置身于仓库式的死气沉沉的货堆之中的感觉。在这里,货物的陈列方式使顾客能够迅速高效地进行购物。Kohl's的总经理R·劳伦斯·蒙哥马利(R.Lawrence Montgomery)说:“我们的宗旨就是要让顾客在我们的商店里少花时间多购物。”与之相比之下,你要是去过Bloomingdale's或Saks,就会有另外一番感受:他们总是把商店布置得让顾客摸不着头脑,在店里来回兜圈子。
 
  要能够改变行业的经济状况
 
     西南航空公司采取了点对点的航线安排系统,使该公司客机的飞行时间比其它(采用换乘站模式的)公司的客机多出两、三小时,从而使资本得到更加充分的利用。结果,在同时代的航空公司之中,西南航空的市值竟然比其它五家公司的总和还要高。
 
  常规观念阻碍创新
 
在最近的一次晚餐会上,我有幸与索尼公司总裁出井伸之(Nobuyuki Idei)坐在一起。席间,他谈起了公司历史上最赚钱的产品PlayStation所获得的巨大成功。在他说话的时候,我不禁回想起两年前我采访PlayStation的发明者Ken Kutaragi的情景来。
 
当初Ken考虑进入电视游戏领域,为索尼公司创造商机的时候,公司里没有人支持他。索尼公司对电视游戏行业极其反感,Ken就把办公室搬到东京郊区一个极为偏远的地方去。尽管压力重重之下,Ken还是成功地与任天堂公司(Nintendo)达成了一笔交易,出售索尼公司的声音锌片给任天堂,以换取对任天堂游戏机控制台的使用(他希望借此与任天堂公司开展交往,进一步获取这一领域的知识)。最终,他总算从本公司的一位高层经理人员那里得到了研制PlayStation的经费拨款,这个人就是索尼音乐公司日本地区总裁,他希望推出一种以播放CD为主的PlayStation产品,以拓宽索尼音乐CD的销售范围。
 
这个故事的关键在于:我在与Ken谈到PlayStation时,他表示他的成功并不是来自公司的支持,而恰恰是在公司一片反对声中取得的。这绝非孤例,大部分激进创新的成功者都会告诉你,来自本企业系统的阻碍是多么强大。
 
在大多数企业中,真正的创新只是例外。创新精神被关在斗室之中,埋头进行研发或新产品设计,对企业其它部门却毫无影响。但是我们知道,把具有创新精神的人们隔离在企业的一隅,实际上是限制了他们创造企业未来的巨大潜力。现在,企业经营的当务之急是寻找办法,在企业中培养超前的、系统化的创新精神。
 
实现创新精神系统化,首先必须认识到,许多企业在结构系统上是不利于创新的,这并不是说企业中的人员保守落后。原因在于,他们所持的观点使企业在不知不觉间阻碍了创新。
 
相信变革来自企业上层就是阻碍创新的观念之一。我经常对企业的首席执行官们提出这样的问题:“在你的公司里,由谁来负责企业战略方向的根本转变?”他们十有八九都会说“是我”或者“是董事会”。但是凭我的经验,阻碍创新的瓶颈几乎无一例外地存在于企业的高层。如果在一个企业里,人们都已经习惯于等待决策层确定企业的发展方向,这就说明绝大多数人员已经丧失了进行创新的责任感。当确定企业战略与发展方向的决策权落入少数人之手时,企业的创新与变革精神就岌岌可危了。新思维呼唤新的声音。
 
另一个妨碍创新的观点是以行业老大自居。如果企业员工不再对日常的经营模式提出质疑与挑战,企业就会走向衰落。比如,可口可乐公司在近二十年来的历次饮料潮流中始终处于落后地位,它在果茶饮料的开发中就落后了一步(它是由Snapple公司率先推出的),然后又在运动饮料中慢了一拍(Gatorade抢得了先机),接着在纯净水领域处于下风(雀巢公司是这一领域的龙头),在新生代饮料的竞争中反应同样缓慢(它们仍然在后面追赶像红牛这样的新潮饮料企业)。一家努力争取扩大市场份额的饮料企业怎么会错失这么多机会呢?
 
与康柏、施乐以及联合航空公司(United Airlines)等众多企业一样,可口可乐也沦为了自己经营模式的囚徒。这个事例告诉我们:因循守旧是革新的大敌。每个企业都应当反躬自省,确保企业不会葬送在落后的经营模式里。
 
 实现系统化的创新
 
要实现系统化的彻底创新,就必然回答两个根本问题:怎样才能产生突破性的创意?如何对这一程序进行管理?
 
一般说来,创新源自换个角度看世界。在与革新者的谈话中,我们发现主要有四种观点。
 
  创新者敢于挑战权威
 
    戴尔公司质疑经销商制,西南航空对换乘站模式提出质疑,Body Shop反对使用瘦骨嶙峋的模特来销售服装。所有这些企业都向思维定式进行挑战。
 
  创新者善于见微知著
 
    多数经理人员可能从未听说过一个名叫切娜(Chyna)的女人。她的一本书已经登上《纽约时报》的畅销书排行榜。这位身披亮甲比基尼的美丽的女斗士正是世界摔跤大会(正式名称为世界摔跤联合会)的当家女摔跤手。2000年秋,这一组织的顶级电视直播节目“星期一之夜大擂台”吸引了众多的美国男性观众,人数超出了“星期一之夜橄榄球”节目达47%之多。如果我所掌管的企业的顾客群体正是男性青少年,而我竟不知道切娜这个名字,那么就可以说,我对我的顾客完全不了解,我也就无法在创新上领先我的竞争对手。每位首席执行官都应该花些时间,了解科技、娱乐、时尚与政治等方面的前沿动态,商机往往就出现在这些地方。
 
  创新者深谙顾客心理
 
    满足明确的需求算不上创新,创新几乎都来自于那些并不明确的需求。我们从未明确地要求过eBay、星巴克或是可下载的音乐,但我们却都得到了。激进的创新者能够极其准确地体察人们的期待,透过表面,去发现人们内心深处没有表达出来的需求,而要发现这种需求,你必须学习设身处地去体验顾客的内心感受。
 
创新关键问题是:人们之所以敢于尝试新生事物,并非出于大量的理性分析,而是出于发自内心的感觉与愿望,这并不是说分析不重要,而是只有在你真心感受、亲身经历并对其正确性深信不疑之后,你才会有勇气去创新。
 
  创新者善于组合企业资产 
 
    企业发展与创新的真正基础是企业的资产(品牌、客户关系及其用户数据库)和企业的能力(企业员工所拥有的技术与创意)。你可以使用的方法之一就是把世界看作一套包括不同资产与技能的乐高(Lego)牌积木,不同的企业拥有许多不同的部分,而你所能做的就是把你的企业所拥有的技术与资产缝合起来。斯沃琪(Swatch)就是这样做的。
 
当斯沃琪在与日本对手的竞争中溃不成军时,它意识到,要想以精工表的风格战胜精工表是不可能的,它必须开发与众不同的特色。公司前顾问、斯沃琪概念的创始人尼古拉斯·G·海克(Nicholas G. Hayek)把瑞士的手表制作技巧与意大利的时装设计相结合,并从Lego积木的塑料加工工艺中吸取灵感,最终创造出了与卡西欧、西铁城和精工风格迥异的手表。
 
为避免企业现行经营模式的限制,不要把你的公司看作一个企业,而应当把它看作一个固定资产与流动资产的组合。然后,忘掉你的公司的经营范围,扪心自问:“有没有可能打破旧有的沉闷的经营模式,进行彻底的改变?”最终你会发现,企业的根本不在于你要做什么,而在于你知道什么。
 
  壳牌公司的案例
 
皇家荷兰壳牌公司(Royal Dutch/Shell)就实行了这种积极的变革,并不断为企业内部员工创造机会,实施各种改革方案。实际上,这个项目的名字就叫“游戏改变者”。
 
“游戏改变者”计划是从壳牌公司的开发与生产部门(E&P)开始的。产品研发方面的负责人打算拨出本部门预算的10%,用于具有重大变革潜力的项目。问题在于,如何才能找到这种项目,并在一个以保守著称的企业文化环境中为它们争取到资金支持。因此,壳牌公司首先挑选了一小批各具特长的中层员工,组成一个“游戏改变者”计划核心小组。这些人员既有创造性,又能充分利用企业各部门的技术资源,对各种创意进行评估。
 
“游戏改变者”小组对各种计划创意进行第一轮评审。通过第一轮评审的计划会被送到“创新实验室”,由小组成员相互合作对这些改革创意进行加工与完善。通过这一关后,计划会进入下一阶段的“可行性实验室”接受检验。这里的工作不是检测计划本身,而是设计一个方案,使壳牌公司能够在控制风险的情况下真正具体实施创意。这一步骤解决的问题十分明确:实施这一创意需要何种技术支持?怎样才能在控制成本的情况下建立费用低廉的模拟系统?对这种原创计划的投资一般控制在一万到五万美元的水平。如果计划进展顺利,还能获得更多的资金。
 
“游戏改变者”项目从一个部门开始,现在已经普及到整个壳牌公司。公司直属的“游戏改变者”团队专门负责那些超出现有经营项目范围的创意。另外,每个部门也都拥有自己的“游戏改变者”程序。
 
现在,一位拥有革新创意的员工向“游戏改变者”核心小组申请小笔启动资金,将在5天内得到答复。更为重要的是,大部分新创意都并非新的或有深远意义的点子,而主要集中在突破公司现有经营范围内的条条框框上。
 
壳牌公司认识到,系统化创新的关键在于建立一个程序。在这个程序中,新的创意由普通员工来进行检验审批,而不是死板地逐级上报,同时突破常规的创意能够从这一程序中获得多方面的资金支持。目标是为了建立一个模仿市场机制的系统,使创意、才能与资金可以迅速结合起来。
 
我们不能急躁冒进,指望一蹴而就。就像我们曾经完善产品质量与实现真正的客户服务一样,在创新方面也要经历同样的过程:通过一系列的步骤,逐渐建立新技术、新标准,创造新程序、新价值,最终把梦想变为现实。
 
最重要的是要明确前进的目标,这样,这些步骤才能把你引上一个全新的方向,总有一天,你会发现自己已经进入了一个前人从未到达的新天地。
 
  副栏:为创新呐喊的加里·哈默尔(Gary Hamel)
 
  加里·哈默尔(Gary Hamel)是Strategos的创始人和董事长,也是伦敦金融学院“战略与国际管理”的访问学者。在2001年《商业周刊》“全球管理大师”的评选中,加里·哈默尔荣膺第四。《财富》杂志也称他为“当今商界战略管理的领路人”。在与他齐名的另一位管理学大师彼得·圣吉眼中,加里·哈默尔是“西方世界在战略领域最具影响力的思想家”。
 
加里·哈默尔有影响的著作包括与普拉哈拉德合著的《竞争大未来》(Competing for the future),该书曾被《商业周刊》评为“年度最佳管理图书”,一时风行全球。他的《启动革命》(Leading the revolution)一书论述了一家公司应该如何在风云变幻的商界通过不断地创新来增强自身的竞争力。
 
哈默尔还是“战略意图”(Strategic intent)、“核心竞争力”(Core competence)、“产业革命”(Industry revolution)等革命性概念的提出者和实践者,他指导过数十家世界级的企业进行过战略再造和管理变革的项目。通过他卓越的管理实践,“建立弹性组织”、“将革新打造成无处不在的企业能力”、“改变规则和重塑产业形态”等理念已经深入人心。
 
  原文经Fast Company许可摘自Innovation Now!一文。作者2002年登记版权。朱小凡译。Gary Hamel为Strategos公司创建者、总裁。作者主要著作有Leading the Revolution:How to Thrive in Turbulent Times by Making Innovation a Way of Life。 摘自2003年第6期《世界经理人》
 

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