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中国企业的总经理急需修炼创新思维

中国企业的总经理急需修炼创新思维

作者:
钱自胜
来源:
全球品牌网
2014/06/18 00:00
     我一直在思考,为什么中国企业在创新方面如此艰难?我认为,企业不能在创新方面有所作为,主要是企业的总经理在创新思维方面修炼不够。我们应该充分意识到,当代企业除了经营现有的业务外,应该启动大胆而又崭新的创新项目DD其中有一些会失败,但有一些会成功。最重要的是,我们必须鼓励并授权员工和同事去采取富有创造性和企业家精神的手段进行工作,以充分利用新的机遇。
 
      今天,中国企业的许多总经理都把注意力集中在提高效率、使工作运转更为流畅以及为客户提供更好的服务上。他们工作极其努力,同时也认为自己正在把工作做得非常出色。实际上他们并没有做好,因为仅仅对现存的业务进行渐进性的改善是远远不够的。除了改善当前的业务,总经理必须花费时间、精力来寻找全新的方法,以满足顾客的需求。为了实现公司的目标,我们应该选择并实施与以往不同而又更好的方法。而中国企业的总经理却常常努力通过规模效益和成本缩减来改善现金流量,从而提高股东的价值。但是,成本节省的空间却存在着严格的限制。
 
      创新应该是所有组织的目标。你如何使自己成为富有创造力的企业家呢?你如何激励自己不是把问题看成是成功路上的障碍,而把它看成是通向创新的机遇呢?你如何鞭策那些终日懒散的人成为无畏的探险者呢?在日常工作中你可以用什么样的实践技巧,从而能够运用榜样来进行领导,激发并鼓励你周围的人变得更具有创新精神呢?这是中国企业的总经理必须回答的问题。下面是我对这些问题的看法,供中国企业的总经理参考。
 
      一、创新的定义
       
      什么是创新?创新就是在企业中引入新的东西,可以是一个新的思想,一种新的方法或一种新的设备,它很像发明,也需要高度的创造性。但是,发明是要解决一个问题,通常是一个技术问题,而创新则是把问题的解决方法成功地应用到市场中,我们不必为创新而搞发明,因为,我国的市场中有很多的创造性的方法可以拿来为我所用。实际上,创新是依据您的能力、超凡的见解和个人爱好,采用新的方法来解决目前企业所存在的问题。所以,创新的含义应该是:
       
      1.   有系统地抛弃昨天;       
      2.   有系统地寻求创新机会——在一种技术、一个工序、一个市场的薄弱之处寻求机会,在新的知识中寻求机会,在市场的需求和短缺中寻求机会;       
      3.   自觉自愿地以企业家精神来组织企业活动,以开创一个新的领域为目标,,而不是因循守旧;       
      4.   自愿在现存的管理结构之外,独立地建立一个开创性的冒险事业;       
      5.   自愿更新考核体系,为创新者制定合理的补偿政策。
       
      创新思维是时代的产物,是当代世界和中国发展变化的反映。当今世界,一个明显的趋势就是以信息技术为核心的科技革命来势凶猛,高科技向现实生产力的转化越来越快,文化产业特别是信息技术产业在整个经济中的比重不断增加,世界已经步入了知识经济时代。在这样一个时代,社会财富向拥有知识和信息的企业聚集,知识和信息成为经济增长的主导因素,也就是说,谁掌握了新知识、新信息,谁就掌握了企业发展的主动权。因此,企业之间的竞争主要表现为创新能力的竞争。这就要求我们抓住机遇,迎接挑战,通过思维创新来推动实践创新,从而企业的跨越式发展。唯有创新、创新、再创新,才能解决层出不穷的新矛盾、新问题,才能不断把我们的企业推向前进。
       
      创新的目的是获取潜在的利润或收益。这个目的只能而且必须通过市场,由创新的产品或服务在市场上通过商业化运作才得以实现。市场的推动,即追求潜在利润或收益的动机,是创新的基本动力。从系统论的角度看,创新实质上就是要建立一个创造性的生产要素集成系统,以谋求最佳的系统组合效应带来的经济效益。企业家可以通过管理创新创造出购买力,创造出市场。
 
      二、当代企业中管理创新的内容
       
      管理创新是指创造一种新型的、有更高效率的资源整合的范式,它既可以是有效整合资源以达到组织目标的全过程管理,也可以是某个具体方面的细节管理。
       
      模仿往往是创新开始的第一步。管理创新是实用的效益性创新,有了管理创新,才有各种组织创新及各种事业不断前进的保障;没有管理创新作为基础,其他创新很难实现。所以,管理创新包括以下几方面的内容:
       
      1.提出一种新的运行思路并加以有效实施。       
      2.创设一种新的组织机构,并使之有效运转。       
      3.发明或引进一项新的技术,并使之付诸实践。       
      4.创立或引进一项新的制度。       
      5.设计一种新的管理方式。
       
      所以,管理创新包括了思路创新、组织创新、制度创新、技术创新、管理方式创新等诸方面的创新。
      制度创新主要是解决组织的产权制度和组织形态问题;技术创新主要是指采用一种新的方法、新的流程、新的技术;市场创新主要是寻找、强化新的需求和采用新的营销组合;营销创新的内容相当广泛,但关键是人才创新,没有人才创新,其它创新就是一句空话。21世纪的营销人才不再是经营型的营销专家,而应是知识型的营销通才。其具有以下一些重要特征:(1)强烈的社会责任感;(2)文化素养高;(3)富有创新精神和进取心;(4)科技通才与营销专才的完善结合;(5)知识应用能力很强等。营销创新能否在21世纪成为我国企业营销的主旋律,关键就取决于是否拥有一批这类知识型的营销人才。以上这些都是为了把组织的各种资源条件、各种生产要素进行整合,创造新的更有效的运行范式,以追求效率更高的组织运行结果。 
       
      三、在公司内部,努力建立一个开放的、善于接纳与研究分析的企业文化
       
      一个不善于接纳与研究分析的公司,会失去许多发展的机会。法国的历史人物拿破仑,因其不相信蒸汽动力战舰的威力而失去称霸大西洋的历史性机遇。柯达公司的员工对施乐复印机采取不屑一顾的态度,使得柯达公司失去了一次大发展的机会。
       
      中国企业的总经理需要有强烈的好奇心。我们必须回到我们的儿童时代,对任何事物都有好奇心,对自己不懂的新想法、新思维和新项目都要抱着有可能的心态,而不是用老的知识和经验去做武断的否定,因为,在知识经济社会里,任何事情都有可能产生的。
    一个当代的博士生,仅能掌握不到人类知识总量的1%,剩下的99%都不懂,其中还有4%是他根本不知道还有这种知识存在。中国企业的总经理中大部分都是文化水平偏低,所以,我们有什么理由回绝新的知识呢?
       
      我们要向伟大的科学探索者学习,因为,所有伟大的科学探索者都会对观点提出疑问。查理斯·达尔文问了这样一个问题:“在加拉帕哥斯群岛这么多的岛屿中,怎么会有这么多互不相同而又各自独特的动物种类呢?”通过探索性的辛勤努力,他得以创立了他的物竞天择的进化论。
       
      所以,我们必须要像一位新雇员第一天在公司上班一样,对企业的各个方面都进行提问。我们在单位中工作的时间越长,就越难做到这一点。在我们上班的第一天,我们会问许多问题——我们为什么做这件事情?——我们如何使它发生?——它的目标是什么?——它意味着什么?我们在工作中的时间越长,我们问的问题越少,我们做的假设越多,我们也就变得越自满。你必须持续不断地问最基本的问题,并要持续不断地仔细听取回答。如果你在不同的时间向不同的人提问同一个问题,你就会得到不同的回答——这些回答能够提供与变化有关的线索。最好是问具有探索性的问题,并进行更仔细地倾听,这样你就能够理解的更为深刻。然后,我们进行深入的分析与研究,必定能找出创新的方法来解决这些问题。
       
      作为公司的领头雁,您具备了这样的创新精神和工作态度,员工必定向您学习,一个开放的、善于接纳与研究分析的企业文化肯定会逐渐建立起来。
      
     四、在实施创新项目时,不断地进行改进,并坚持把创新项目贯彻始终
       
      实施一个创新项目,会遇到许多意想不到的困难和阻力,特别时员工的议论和财务亏损,我们应该用辨证的观点来分析这些困难和阻力。我们应该时刻意识到,无论哪个公司,都存在着对新的想法,新的做法进行抵制的倾向。您的下属力图维现状,百分之九十左右的人都存在着只顾眼前,没有长远打算,持有循规蹈矩,墨守成规的偏见。
       
      作为一个企业的最高领导人,您必须掌握培养人才的本领。为此,您首先要考虑让培养对象认识自己的片面性,接着就要考虑,为了纠正他的片面性应该采取什么样的对症下药的措施。您有五种权力可以单独使用或结合使用:
       
      1. 奖赏权利。一是以个人的名义对创新项目组的人员进行表扬,表示信任等;二是利用组织方面的制度进行奖励,如增薪或晋升等。       
      2. 强制权力。与奖赏相反,这是对公司全体员工,特别是对那些自己不愿意创新,还要阻止别的员工进行创新的。具体措施有降级、降薪和解雇等。       
      3. 法律权力。在企业内,您对下属人员的任何指令和要求都是合法有效的,下属人员有义务遵从您的指令和要求。       
      4. 专家力量。由于您的知识和专长而拥有的力量。如果这些东西能让下属认为,您是一个非常有能力的人,掌握了他们所缺乏的知识和信息,那么下属对您的指令和要求就会做出积极的响应。所以,总经理的专家力量显然取决于您的个人素质而不决定于您在组织中的地位。       
      5. 榜样力量。如果您时时刻刻以创新者的形象出现在全体员工面前,下属人员就会尊敬您、认同您、并且愿意模仿您的行为。榜样力量与专家力量一样,完全取决于您的个人素质,与您在企业地位无关。
       
      创新工作需要自觉自愿的态度,所以,笔者以为,您是否具有后两项素质,并且达到相当高的程度,是关系到创新项目能否实施成功的关键所在。
       
      所有这些权力的运用都不可过度,过分的鼓励会导致创新方向上的错误,会促使项目组的成员急于求成,视觉狭隘,报喜不报忧,夸大自己方案的优点来取悦您。
       
      五、加强人力资源的开发与管理,努力培养高素质的创新型人才
       
      面对激烈的市场竞争,企业要想取得经营上的成功,主要靠什么?资金、产品、技术、管理等都很重要,但是,关键的是人才,世界上的一切事物都是人创造的。企业的一切经营管理活动,离开了一支优秀的人才队伍去运作,都不会取得成功。因此,人才资源是现代企业最稀缺的资源。
       
      人才属于人力资源的范畴,但它不是一般的人力资源,而是人力资源中具有高知识、高智慧、高技能、高品德,并能进行创造性劳动,对社会和对企业都有所贡献的人,他们是人力资源中的优秀部分。人力资源开发就是要发现、使用和培养创造性的人才,充分发挥人力资源在企业发展中的特殊作用。
       
      人力资源不仅是企业的重要资源,也是一种特殊的资源。这种资源利用的好坏有两个方面的影响因素:一是人力资源的好坏是决定创新项目成功与否的重要因素;二是光有好的人才还不行,企业还必须拥有一系列的外在环境,即有助于人才充分发挥其才能的机制和环境,对于人力资源,这两方面的因素必须同时具备,才能形成有效的人力资源的投入。正是由于这种特殊性,中国企业的总经理应更加重视人才战略,不仅要重视人才的占有,更要重视人才才能的发挥。前者,我们要加强创新型人才的开发和培训;后者,我们要加强创新型人才的使用和管理。
       
      六、创新项目组的人员选择和工作方法
       
      创新项目组的人员选择应该坚持多样性原则,而且希望多用年轻人,这样,项目组的想法和观点就会呈现多样性的局面。创新项目组的人员可以由不同背景、不同专长、不同观点甚至不同单位的人员组成。来自公司的各个部门乃至公司外部的专家、学者、实干家等都可以包括进来。
       
      创新项目组的所有成员都由自由表达不同观点和想法的权力。对尚不明确的想法可以进行详细讨论,以便确立新的观点,形成新的思路。创新项目组的成员应该相信,他们的努力会得到认可,同时,应避免过快地对各种想法做出评价。人人出主意而且暂时不评论,是增加想法多样性的一个有效方法。
       
      创新的实战案例具有很强的示范作用。创新项目组的成员要经常访问其他单位,阅读各种研究报告,到第一线去了解项目的实施情况,写出自己的调研报告提供给项目组审阅。
       
      项目的时间限期经常会抑止多样性。项目组的全体成员都要在有限的时间来斟酌他们的观点,做好PPT文件,以便信心十足地向您和公司的领导层汇报这些观点,迅速拿出解决方案,这些都会促使创新项目组仓促做出决定,拿出不完善的方案。
       
      成功的总经理总是试图为企业创造价值和做出巨大的贡献。您总是把企业的目标定得很高,但是,按照传统的方法又无法达成您的目标,所以,您要经常对市场环境的变化进行有组织地寻找,对市场环境的变化所产生的机会进行有系统的分析。
       
      七、导入科学的全面预算管理,不断提升创新项目的执行力
       
      在企业经营管理的所有环节中,如何将创新战略变成现实是关键。企业核心竞争力的差异也更多地表现在创新战略的执行能力上,而全面预算管理所具有的战略性、牵引性、价值导向性等特点,恰恰符合企业创新战略执行能力的总体要求。
       
      全面预算管理强调财务预算要遵循公司战略、连接业务规划、反映运营业务计划,要真正成为公司战略规划细化和量化的工具。在全面预算管理的框架下,通过对创新项目预算的假设、编制、执行、达成、滚动和考核等各个环节的严格控制,确保创新项目的相关人员能够进行有效沟通,最终达成一致。在全面预算管理过程的同时,也是上级授权和下级承诺、资源分配和目标责任传递落实的过程,还是公司及创新项目组关键绩效指标的主要来源,是绩效管理的重要基础和依据。此外,因为全面预算管理体系包含一整套较为成熟的流程、制度、方法论和配套的决策工具,可用来培养创新项目组成员的全局观念和团队精神,引导“用数据说话”的管理文化,提倡管理决策的价值导向,重塑公司经营信息沟通平台,量化上下级的授权与承诺,强化绩效目标的传导机制,提高公司经营目标的保障能力。具体工作步骤如下:
       
      1.  明确阐述对全面预算管理的正确认识,强调全面预算管理的内容应以公司价值链为基础,将公司战略目标与创新项目组的目标紧密联系,达成共识,通过全体成员的共同参与,形成权利与义务的承诺,据以合理分配有限的资源,并以此作为创新项目组业绩考核与评价的依据。
       
      2.  规范全面预算管理的内容体系,使其内容包括:规划和目标设定、年度预算、执行与控制、滚动预算与预测、项目评估等环节,成为战略规划和预算整合的一体化体系。
       
      3.  建立健全全面预算管理的组织体系,设置专门的预算管理机构——公司预算管理小组。
       
      4.  优化预算编制流程,建立并规范从预算准备、预算编制、预算核准到预算分解的基本编制流程,以基于业务驱动因素分析的方法为核心,同时结合增量预算、零基预算、滚动预算等方法的优点。
       
      5.  规范运营预算的执行与监控制度,将预算控制与相关决策程序、合同管理制度、供应商选择流程等相结合,形成贯穿从决策到执行的完整闭环管理。
       
      6.  规范运营预算的考核方法,遵循可控性、责权利对等、整体利益、分级考核、公平公正和例外原则,以考核预算责任中心的财务绩效为手段,提高公司年度业绩目标保障能力。
       
      7.  实施预算管理系统,引入专业预算管理软件,用专业软件弥补一般财务软件在业务预算方面功能不足的缺陷,使全面预算管理的各项工作实现信息化管理。
      
     八、企业信用与创新的辨正关系
       
      在厂商的竞争中,信用和创新依旧是他们能否取胜的关键。企业要想在竞争中胜出,必须不断改进自己的产品以适应市场的需求,而且必须尽量抢在其他厂商之前进行创新,只有这样才能获得超额利润,同时更重要的是增加自己的信用度,提高销售量,以获得更大的收益。所以,创新比的不仅是质量,还有速度和连续性。
       
      当一个企业率先推出新产品或一种服务时,即便他原有的信用能保证消费者接受这种新产品,但它能获得多少收益呢?规模较大的厂商模仿能力相当强,当一种全新的产品被推出后不久,他们便已经可以进行仿造或者参照新产品改造自己的原有产品。这时,这种新产品或新的服务已经基本度过了它的创新期,或者说这种创新的最初实现者已经不再独自占有创新所带来的利润,这样看来创新所能带来超额利润的时间很短,时效性很强。所以创新的最初实现者如果以前的信用不够高,生产规模不够大,那么它所能获得的利润也十分有限。
       
      企业要想获得更多的利润只能不断提高自己的信用,增加自己的产量和服务内容。只有在自己的信用不断提高的前提下,才能保证自己的创新行为被消费者接受,并获得较大数额的利润。这正是信用度不高的新企业不断寻求创新的原因。
       
      以上的论述说明,创新和信用的相互作用:创新能增加信用,信用为创新提供保障。那么已经形成一定信用规模的大企业是不是不需要创新了呢?当然不是。也许他们可以通过仿制其他厂商的产品获得一定的利润,但他们也面临着与之规模相近企业的竞争。其实仿制也是一定程度上的创新,但它毕竟是一种消极的策略,而且会因为新产品推出不及时而损失掉一部分原有顾客,使厂商的信用度降低,这与创新不成功的后果相差无几,所以与其如此还不如进行创新,毕竟创新还有可能带来更大的收益。
       
      九、产品服务创新
       
      服务是有形产品的延伸,能够给消费者带来更大的利益和更好的满足,因而越来越成为产品的一个重要组成部分。正如美国营销学家李维特教授所言:未来竞 争的关键,不在于企业能生产什么样的产品,而在于为产品提供什么样的附加价值:包装、 服务、用户咨询、购买信贷、及时交货和人们以价值来衡量的一切东西。著名的IBM公司在 广告中强调的“IBM就是服务”,正反映了该公司十分重视产品服务的思想。产品服务创新 就是强调不断改进和提高服务水平和服务质量,不断推出新的服务项目和服务措施,力图让消费者得到最大的满足或满意。 
       
      十、具备创新所需的必要资源  
      创新需要投入,创新项目能否成功的关键是看企业是否具备必要的财力、物力和人力资源。财力资源为创新项目提供经费,保证创新项目能够及时有效的上马;物力资源也可称技术资源,它分为硬件资源(设备、仪器等)和软件资源(专利、工艺等)以及技术测试能力,它是技术创新能够正常进行的技术保障:人力资源对技术创新的成功起决定性的作用,许多创新活动的成功都与参加项目的核心人员或项目负责人直接相关,项目核心人员必须具备一定的素质和技能,包括技术水平、商业意识、组织能力和工作热情等。一个合格的技术创新项目负责人应该能瞄准创新目标,实事求是、精心组织、勤奋求实、坚决果断、善于制订计划、勇于面对困难以及具有良好的交际能力、领导才能和创新意识。以上三种资源构成企业技术创新的必备资源,缺一不可。 
       
      小结
       
      在知识经济社会里,企业要做到可持续发展,要获取较高的利润,那么,创新是一条铁定的规律。创新最重要的活动就是尝试,尝试的最大可能是失败。我们只有从不断学习中,从个人学习到组织学习的过程中,不断总结经验,吸取教训,我们才有可能减少失败,提高创新成功率。当代市场环境已经发生重大的变化或正在发生巨大的变化,而成功的创新,极大多数都是开发和利用这些变化的结果。所以,创新的规则就是对市场提供的各种变化领域进行有系统的查阅、分析和研究,获得成功的机会。
       
      “21世纪最成功的组织是学习型组织,最成功的人是学习力最强的人”,这是《第五项修炼—建立学习型组织》的作者彼得圣吉的名言。面对瞬息万变的国际、国内经营环境,要跟上时代的步伐,唯一的选择就是不断学习,快速学习,活化学习。俗话讲:“逆水行舟,不进则退”。今天讲“进步缓慢就是倒退”。大家都在学,关键是看谁学得多,学得快,你进步缓慢了,后来者居上,你就落后了,无论是企业总经理、董事长或是一方主管,因为我们权力大,所以承担的责任更大,所以更需要学习。
       
      学习的方法有四万之多,首在“读万卷书”,花最少的时间去读更多的书,以掌握新知识;第二“行万里路”,古云“百闻不如一见”,用耳朵听不如到外边身临其境去看,学习他人,学习其他企业如何经营运作;第三“交万名友”,与君一席话,胜读十年书。参加培训班,交流研讨,收获万千,就指这一功用;第四“做万件事”,边干边学,在职训练。孔子曰“学而时习之,不亦说乎”。经过前三万,学得无数知识,在工作中去习、去练、去体验,有了收获、进步、提高,心中自然产生一种喜悦的感觉。
       
      最后,我愿中国企业的总经理,特别是那些饱受计划经济熏陶而转制的总经理和文化水平相对较低的民营企业的总经理,认真修炼,尽量把那些日常事物交给下属去处理,挤出时间来研究企业的创新战略,我相信,只要我们对此认识清楚创新在企业的关键作用,凭中国人的智商,外国人能做成的事情,我们一定也能做成功,而且会比他们做的更好。
       
      有一个佛教故事很有深刻的哲理,有一天,观世音菩萨的信徒来到观世音的佛像前,很虔诚的请求大慈大悲的观世音菩萨,能够把他从灾难中解脱出来,这时,来了一位外表与观世音菩萨一摸一样的女子也来向观世音菩萨求助,那个信徒非常诧异,问那个女子,您是谁呀?那女子道,我就是观世音菩萨。那个信徒更加诧异,接着又问,您就是观世音菩萨,为什么还要来向她求助呢?观世音菩萨道,在这个世界上,求人不如求己!

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