当企业拥有一群富于“系统性创新”能力的个人后，“组织性创新”能力可以保证企业充分挖掘员工个体的创新能力，或者说“组织性创新”能力就是企业的创新之源。很多企业创新能力的瓶颈并非出现在个体上，而是出现在制度和文化等组织因素上，更具体地可以归结为鼓励创新的组织、挖掘创新的技巧(知识管理)和激发创新的环境。

 

　　鼓励创新的组织

 

两年前，在艾默生公司组织的一次活动上，我碰到了该公司的高级副总裁Lindermann先生，他很兴奋地讲着公司新培育的一个叫做“天气技术”的产品。这并非一项技术发明，但是却很好地整合了该公司的资源，提供完整的室内温度解决方案。它在市场上取得了相当的成功，甚至上了该公司当年的年报。对于艾默生这个销售额上百亿美元的传统制造业企业，“天气技术”及以此为标志的一系列可能的后续活动，都意味着公司在经营思路和商业模式等根本问题上可能采取不同以往的行动，算是一个不同寻常的概念了。

 

于是我问Lindermann先生，对于这样一个可能和传统产生冲突的事情，公司如何保证它能够在传统体制中生存。Lindermann先生说：“当公司管理层认定这是我们的方向后，我本人就亲自负责这个项目的前期启动工作，直到它脱离幼年阶段。”

 

这句话代表了企业鼓励创新的组织中的两个重要方面。

 

·企业管理的扁平化。该公司在必要的情况下实施了企业管理的扁平化，由公司的高级副总裁直接负责一个初始项目，而这个级别的项目通常可能是由中层经理负责。这种扁平化保证了创新信息可以被传递到有资源协调能力的高级经理，而不会在没有得到资源支持的时候就被扼杀。 

 

·财务考核制度。Lindermann先生承认自己每天晚上最睡不着觉的事情就是每年客户都要求他继续降低成本至少达到5000万美元。即使这样，公司还是承担了这个项目的财务风险，其中也包括高级管理人员投入的时间。据说在3M公司也鼓励员工用15%的时间去发展自己的研究，这是鼓励创新方面非常慷慨的行为。相反，在很多提倡创新的咨询公司，由于有严格的时间报表管理制度，并且对员工有严格的客户服务效率考核(Utilization Analysis)，则相当于在财务上不支持尝试创新。 

 

除了艾默生的这个例子表达的两个方面，还有一些值得注意的鼓励创新的机制。

 

·人事管理。“不要指望改变一个成年人，所以只能去招聘适合自己的人。”这是人力资源管理的一个原则。很多企业缺乏创新，往往是因为他们的招聘标准里根本没有创新这一条。这种招聘误区的另一个版本就是所谓强调员工文化的一致性，这是以牺牲创新为代价来方便管理者并追求降低组织成本，最终会给缺乏活力的组织带来巨大的机会成本。 

 

·团队协作。除了应用“团队角色评估”这样的工具来提高团队协作能力，团队个体的态度也是至关重要的。2004年我还在商学院读二年级的时候，一些一年级的美国同学向学校表达了不满，认为当年招收的一年级韩国同学英语太差，招生部门面临很大的压力。我向招生主任和国际学生辅导员表达了完全相反的想法：“我非常支持学校招收了一批来自三星和LG公司的同学，虽然他们的英文也许还不能和美国同学竞争。美国同学过度强调了表面的竞争，不过他们可能因此永远都没有机会知道三星和现代是如何拿走他们的市场和工作机会的。”一个组织的负责人应该毫不犹豫地将那些破坏团队合作的人清理出去，否则组织性创新永远无法实现。 

 

　　挖掘创新的技巧(知识管理) 

 

相对于鼓励创新的组织架构来说，挖掘创新的技巧更像一个技术性问题。虽然人们总结出了不少技巧，但知识管理始终是对这些技巧最全面的总结。知识管理的目标就是将散落在公司各个角落的关键知识收集起来，及时并主动地应用到需要这些知识的地方。

 

知识管理的概念非常宽泛，也有一些通用的方法。例如需要一个基于IT平台的知识仓库，要对知识进行合乎业务逻辑的分类以便采集和定义知识间的逻辑关系，需要一套精准定义的关键字供检索之用，还需要定义企业中不同员工的工作流并让知识仓库中的数据以支持工作流为特征。如果不是一个CIO，你大可不必纠缠于这些技术性概念。我个人在奥美集团负责知识管理时期积累的经验里，最关键的一个词就是“主动”。 

 

·主动收集创意。一些公司通过知识管理的IT系统要求员工在运营中填写一些必须的信息，例如要求销售人员必须将每次业务沟通的信息填写在系统中。不过，想要得到创新的知识，必须有专人负责。一些管理咨询公司将知识贡献确定为部分员工必须的工作，并由高级管理人员负责知识的总结和传播，甚至由项目组通过午餐会的方式主动与其他公司员工分享。 

 

正确的解决方案是先定义关键的业务要素，然后由专人投入大量时间去挖掘这些关键业务要素的创新知识。例如，对于广告公司来说，品牌企划是一个关键业务要素。我们将一些经典案例进行总结，并主动将这些经验推荐给相应的客户服务部门，然后以此为切入点收集反馈，再进行总结、存储和分享，完成一个循环。例如，我们发现印度的Kelvinator冰箱案例中所遇到的品牌问题和一个家用电器客户面临的问题类似，就将这个案例推荐给该客户组。事后，我们收集该客户组的工作，和客户负责人做沟通，并将新的经验存储进知识仓库。这里，知识管理团队的业务知识水平也非常重要，因此这个团队不能仅由IT技术人员和图书资料管理人员组成，管理咨询公司由业务经验丰富的人担纲的做法是正确的。 

 

必须承认，这是个苦力活儿，但是哪有闭着眼睛就能获得的创新呢？我们将时间集中在收集关键知识方面，并通过关键知识的分享激发关键业务能力方面的创新想法。即使随着时间的推移和创新及分享文化的形成，这种做法仍然可以帮助企业在关键能力上获得更多创新的机会。 

 

·主动传播知识。知识仓库不是企业创新的解决之道，而只能是一个辅助工具。这恰恰是很多知识管理经理犯的最大错误，他们将知识管理变成了一个静态的单方向的构架知识仓库的过程，希望所有人都能通过检索一个完美的知识仓库获得解决方案，进而获得创新的想法。事实是根本不存在所谓“完美”的知识仓库。对公司多数员工来说，在大脑中甚至都没有一个比较完整的公司业务知识全景图，根本不可能自主检索知识仓库，更不可能有效利用知识仓库进行创新。 

 

要想让知识仓库成为名副其实的创新辅助工具，就必须做到知识仓库的主动响应，或者说当员工可能需要某种知识的时候，这种知识能自己跳出来。一些IT系统通过将知识和工作流结合在一起，从一个方面很好地完成了这个任务。但是这里的一个基础工作是，企业的培训部门必须将关键知识进行筛选，并将这些知识嵌入到员工的工作流中。为了进一步帮助员工找到最有可能帮助他们的知识，我们还对所有知识文件进行了评级。我们跟踪数据库访问情况发现，评级高的文件被访问的机会明显高于其他文件，这说明我们的分级制度起到了很好的引导效果。 

 

　　激发创新的环境

 

巧妇难为无米之炊。即使有再好的渠道挖掘创新并保障创新的实践，也需要有一个能激发更多创新产生的环境。苏州的一家纺织品出口小企业的见闻却让我印象最为深刻，也感觉最为朴实。

 

2005年1月，我代表美国部分进口商对上海地区的轻工品出口企业进行调研。我将创新编进了调研的框架，并且有了一次印象深刻的采访。那是在虹桥开发区的一个三层的小楼里，一家民营纺织品出口厂商的销售负责人接受了我的采访。我问她公司认为当前最大的三个管理重点是什么，她说第一个就是“设计”。当然，对于一家纺织品公司来说，我们可以近似地把“设计”理解为“创新”。她强调说公司为了让设计团队更多接触前沿的设计资讯，特别将其安置在上海。在这栋小楼里，设计团队有一层，销售一层，产品展示一层，其他人员和工厂都在苏州。公司还花钱在国际最知名的纺织品行业杂志上买了半年的版面，每期两页，用来展示自己公司设计的产品，来调动设计人员的设计激情。不过她对自主设计产品的期望值并不是很高，2005年下半年的目标是达到10%。应该说，在投入这么多之后，这个目标确实非常合理。

 

在我看来，激发创新的环境是一门艺术，其评判的标准取决于肯定创新和鼓励沟通两个方面。 

 

创新的精神应该置于所有创新之源的首位！CEO对创新的信仰，员工对创新的好奇，股东对创新的坚定支持，这些都是最根本的企业创新之源。

 

·肯定创新。广告公司也有一个很好的传统，就是每年的年终贺卡会由公司自己设计，甚至是一个设计比赛的形式。这样的小比赛很有意思，一些平常没有机会单独承担设计任务的初级设计人员更是非常卖力，争取得到一次被公司全体员工承认的机会。而旧金山的设计公司IDEO的办公室则“混乱”到了极致。你可以把自行车吊在屋顶，只要你不怕砸到自己；你还可以改装你办公室格间的小门，当然如果你准备不干了需要把门恢复原状。这种表面的混乱也告诉每个人，你们都很有创意，但是这个集体里还有很多同样有创意的人，这在某种程度上加强了团队的尊重和合作。 

 

其实，看一个企业是否愿意肯定创新的价值，你只需要走进企业总裁的办公室就知道了。如果看到的是一个有落地窗的巨大办公室，窗外是拥挤的写字楼，窗前巨大的老板桌一尘不染，旁边是整体的文件柜，中性的颜色中性的布置，你完全不能从办公室判断这里主人的个性甚至性别。不用说，谁也不愿意在这样的办公室里做创新冒险。所以说，肯定创新需要公司高级管理人员以身作则。

 

·鼓励沟通。办公室设计是承载创新文化的重要环节。我确实发现过一个非常独特的办公室，符合鼓励沟通的要求。在北京东直门外一个小街道进去400米，是网络营销公司MFC的办公室。这间办公室坐落在一栋小楼的五层和六层。六层有一个像家庭的客厅一样的会议室，还有一个壁炉。这个会议室非常舒服，适合脑力激荡，以至于我们经常借用这个会议室在晚上开会，时不时会来个通宵也不会觉得吃不消。五层的办公室外面则有一个露台，或者说就是那个小楼四层的房顶，不过工作之余出来放放风很是惬意。五层办公室里还被架出一个悬空的平台，上面有沙发椅，只能或坐或半躺，同时有音响设备。据说很多员工喜欢走旋转梯上来开个“小会”，然后就借机享受一下。这个办公室还有一个动物成员，就是公司老板的一条大狗(按照我的标准)。 

 

最后，我们还可以把沟通的范围定义得更宽泛一些。例如，如果客户体验对你很重要，你可以在专卖店里架一个摄像头，然后投射到办公室里，这样办公室和商店就连成了一体。当然，这在一些国家会有法律和道德上的风险。那么如果有可能，你也可以考虑在办公室里或者周围不远处开一个店铺。广告公司怎么办呢？很简单，争取在你的客户办公室里给你放张桌子。

 

我没有任何大规模的调研作为支持，来证明以上的几项就是目前多数企业创新所面临的最主要问题。虽然我极力希望说清楚集体创新的所有要素，但是清醒的管理者还是应该能明白，没有所谓“一揽子”解决组织创新问题的方法。不过，如果要给一个万分保险的结论，创新的精神应该置于所有创新之源的首位！CEO对创新的信仰，员工对创新的好奇，股东对创新的坚定支持，这些都是最根本的企业创新之源。在这种精神的基础上，所有获得创新的方法都可以被看作技术性问题，一定可以迎刃而解。