单个领域的研究是一系列并行延伸的线条，相互之间并无交点，而当这一系列平行线在某一点交叉时，往往能形成突破性的卓越创新，然后这个点会不断向外扩展，一直到达市场的终端，这就是3M公司无边界技术创新平台的真正涵义。

 

当创新是单线进行的时候，一切似乎很简单，我们需要的只是不断的改善现有的某种产品或技术，也许某天有了突破的质变，当然更值得欣喜；但是当创新变成多线，而且不同的条线之间还存在交叉的时候，这样的创新管理就不那么简洁了，3M就是把这种多元创新的能力视为它的生命线。

 

　　背后的平台

 

05年，在3M总部工作了十年的刘尧奇被“交换”到上海来筹建新的3M中国研发中心，他现在的职位是3M中国研发中心的总经理，“94年我们在中国实际上已经有技术中心了，不过当时主要是做技术支持”。而现在按照总部的计划，中国研发中心需要提升为“全球第四大研发中心”。因而很多事情需要重新定位。

 

刘尧奇首先需要做的是明确需要引入的技术平台。虽然3M产品众多，报事贴、便条纸、百洁布、保暖材料、光纤技术等等，关联度也看似不大，但他们的开发基本都是基于3M最重要的“42个核心技术组成的创新平台”。这42个核心技术包括粘接、膜、光控制、研磨、陶瓷、电子封装等等。在这42个技术平台上，再按照工业及运输、医疗、电子电力及通讯、光学等事业部针对不同市场领域的需求开发相关的产品。由于这42项技术在各个事业部都有广泛的交互使用，因而是最核心的创新平台。“我们去年开始，按照中国目前发展的需要，引入了其中的十几项技术平台。”

 

“在3M，技术是属于公司的，只有产品才是属于各事业部的，因为很多核心技术的延伸能力是非常强的。”在美国总部的时候，刘尧奇有过这样的经验，微复制技术原来来自于公司光学部门的发现，后来医疗部门，甚至他所在的胶粘剂部门都将这个技术应用到自己的产品开发上来。“我们当时发现在贴一些大幅商业标识(广告贴膜)的时候，画面表面容易出现气泡，后来就想到把微复制技术运用到贴膜的应用上来，首先复制微观结构的沟槽到贴膜的背胶上，当贴膜画面在施工的时候，贴膜和基材之间的气体会沿着这些背胶上的沟槽流出，从而避免了气泡的产生”。在3M中国研发中心，新加入的成员几乎都会接受相关技术平台的培训。

 

当然核心技术平台在中国也有着进一步增加的可能。“我们在中国设立了3M全球第一家11万伏高压实验室。高压和高压电在我们全球平台上是没有的，目前只在中国做，将来可能会发展成第43个技术平台。”3M现有的电力产品主要在中压和低压电，3M的技术平台上还没有高压电的技术，而在中国高压电的市场很大，“因而这个是我们近期研发的一个重点，我们主要开发高压电输送的一些配件材料”。如果这项技术成功，不仅可能被增加为新的技术平台，同样的技术可能被3M其他发展中国家市场复制。

 

在这42项核心技术平台的基础上开发新产品，同时扩大这个核心技术平台，是3M研发的基本思路。

 

　　边界的学问

 

刘尧奇展示了一张幻灯片，一边列举了3M的一些技术平台，另外一边列举了一些3M涉及的市场领域，中间是密密麻麻的连线。“我们很多的发明都是在各学科的交互使用、进行多元化的市场渗透的。”

 

3M典型的粘接技术，既用于报事贴(便条纸Post-it)Notes(办公用品类)，又用于电子元件的连接。微复制技术既用于光学也应用于电子、薄膜、照明等多个领域。尽管在每个领域的深度研究和创新是一种竞争力，但3M更加偏爱无边界、跨领域之间的创新。

 

为了实现这种无边界创新，“3M需要给技术人员创新的工具和环境，比如除了42个共享的技术平台，此外还有定期的‘技术论坛’在技术交流中碰撞出创新的火花”。在此基础上，很多技术部的人可能“轮岗”，今天从事光学领域的工作，明天可能就从事电子领域的研究工作了。一部分调任由这些研发人员自己提出，而另一部门相关的管理者在组织一个大项目的时候，也可能把一些人员调任相应的部门，刘尧奇在总部10年的时间，先后换了4个部门。

 

“其中有2次不是我要换的，是公司机构调整换的，我先在光学薄膜部门干，我们做了增亮膜；后来到胶粘剂部门，后来想想这是一个对我职业拓展很好的机会，我在那里把多层薄膜技术应用于开发特殊胶粘剂产品。”

 

1930年，3M生产的透明胶带被数以万计的家庭及办公室广泛应用，成为公司直接与消费市场产生关系的第一个产品。但是，要把薄而且透明的胶带从厚纸圈上剥离，十分麻烦。有时胶带前端卷起或粘在纸圈上撕不下来，很难处理。整天用透明胶带固定包装纸的店员，因为整天撕胶带，甚至发生手部抽筋的现象。3M的一位业务经理注意到了这个问题，于是，他开始研究如何将胶带从厚纸圈上剥离的简单方法，从而让透明胶带的使用更加便捷。

 

反复实验后，他最终发明了带有小刀的桌上型胶带切割器。使用这种胶带切割器，不但能使胶带在所需长度的地方切断，而且因为带有小刀，使用时再也不必麻烦寻找剪刀或者刀片了。

 

随着带有锯齿型小刀的胶带切割器发明后，爱用透明胶带的顾客逐日增多，为3M带来了更多的顾客群。试想如果没有这样的组合，透明胶纸的市场可能远不及今天的发展势头，而更为重要的是，想到并且解决这个问题的不是负责研究开发或产品企划的人，而是一个面对问题能发挥创意，努力设法解决的业务经理。

 

现代移动通讯设备的发明发展大大便利了人们的工作和生活，随时随地沟通的愿望垂手可及，但在这些便捷的背后，也存在着隐私泄漏的隐患。

 

一个偶然的机会，一位3M研究员发现，百叶窗可以在不同的视角呈现不同的景象。正对着看过去的时候，可以清晰地看到窗外的景象，如果微微侧转一个角度，则景色全被遮蔽。他很受启发，并立即着手研发超微细百叶窗结构。经过3M众多研究人员的不懈努力和探索，终于成功研发出了显示防窥片，使屏幕资料专供使用者从正面60度视角阅读,任何人在两侧只能看到漆黑画面,从而保护了商业机密及个人隐私权,让电脑或手机等的使用更加自由自在。

 

因此，当3M研发中心的某个技术部需要招人的时候，也会首先考虑其他部门的人选，“偏爱内部招聘，这样当其他技术部的人过来的时候，可能把他在那边做的技术用到这个部门来”。另外每个研发人员还可以享受“15%的原则”，即除了85%的时间用于本部门的工作外，另外15%的时间可以研究他自主开发的一些项目，一旦获得认可，还可申请公司设立的起源基金或发现基金，单独成立一个项目组进行产品的开发。很多产品如报事贴(便条纸Post-it)Notes都是在15%的自由时间内开发出来的。3M对这些“屁股坐不住”的人才似乎偏爱有加。

 

　　看得见的市场

 

因为有42项核心技术平台和以此为基础开发新产品的双重点，3M把研发队伍也分成两类，“除了各个事业部以外，我们还有一个600人的全球范围内的中央研究院，他们主要负责基础研究，中国这边也有几位同事属于这个系统”。按照刘尧奇的构想，目前中国的研发中心投入90%的资源做应用研究，即新产品开发，另外10%的资源做基础研究。由于应用研究在近期看得见市场效果，“我们可以把应用研究赚到的钱反过来再逐步投入基础研究，实现反哺，这样应用研究的后劲也补上了”。

 

2003年为了进一步强调应用研究的市场效果，3M全球的研发中心引入了DFSS(design　for　6　sigma)系统。DFSS类似一个工具箱，在第一个阶段，它通过脑力风暴等不同的方法让人产生更多的点子，考虑怎样吸取市场的需求；到了概念化和可行性论证阶段，它提供另外一套工具把模糊的不容易量化的和宏观的内容转化成相关数据，帮助决策。同时在整个过程中，DFSS可以把市场部、生产部和技术部在早期阶段就拉到一起，减少对市场方向的错误判断。刘尧奇表示，DFSS在研发中心使用，在早期的时候可以帮助吸收更多的点子，而到后期论证，相关数据又可以帮助他发现哪些项目可能无法获利或获利很少，这些项目可能在论证期就会被关掉。而类似燃料电池这样市场前景良好的行业，DFSS能够帮助公司预测出大致的市场容量和竞争势态，“这样我们就可以判断出目前投资多少合适，既避免落伍，又避免投资浪费”。

 

DFSS主要针对应用研究的评估，即使是基于42个核心技术的基础研究，3M也强调是“有应用的基础研究”。每项基础研究，研发人员都很清楚“我将来这个技术开发出来要把它变成什么产品，什么服务，为什么样的市场服务。如果过于重视基础研究，商业化的力度可能不够”。也正因如此，3M开发出的产品虽然琐碎，却相当的实用。

 

刘尧奇说，“创造和创新是不同的，创造是创造一个以前没有的事物，但是它不一定有用，或者过很多年以后才有用；而创新是发现一个新事物，并把它运用到实际生活中去，变成有用的产品或者服务。我们要做的就是后者。”