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3M:让员工的灵感变成现实

3M:让员工的灵感变成现实

作者:
Celine Wei
来源:
《世界经理人》
2014/06/14 00:00
    如果向3M中国有限公司的员工提出这样一个问题:"3M最吸引你的地方是什么?"那么大多数的答案会是:"我可以在这里把灵感变成现实。"已有百年历史,总部设在美国的3M公司,历来注重为员工提供宽松、自由的创新环境和资源。这一点,不仅使它的产品种类近六万种,成为世界上最著名的多元化企业之一;更重要的是吸引和培养了大批才华横溢的员工。
 
     作为上海市的第一家外商独资企业,3M进入中国的二十年间,延续了它在人力资源管理方面的一贯做法。"公司营造鼓励尝试的氛围,让员工能够不断看到自己的成绩和成长。"3M中国有限公司的人力资源部高级部门经理齐敏认为,人尽其才是企业创造归属感的最好办法。一个颇具说服力的例证是,3M中国公司的中高层管理者,平均为公司效力的时间将近十年。
     
营造鼓励尝试的氛围
 
    提起3M公司,人们印象最深的就是它对创新的提倡和尊重。在你看来,这种创新文化多年的延续,需要3M的员工具备哪些特别的素质?
 
       3M在美国一直以来就是以创新闻名的企业,在中国我们也同样保持了注重创新的传统,所以你会看到3M的员工是有一些共性的。第一点就是主动性。我们希望员工能够自己主动去发现问题,解决问题,而不总是坐在那里等着主管给他分配任务。在3M里面有这样一些人,他们的工作是需要自己在内部去寻找项目,为公司创造营运收益或者改进产品研发。并没有人告诉他要做什么或怎么做,他要主动去和不同的部门探讨研究,分析业务上的漏洞,或者新产品的机会,然后制定一个详细的计划。所以非常需要主动性,对很多新员工来说这可能是很大的挑战。
 
       第二点是团队精神,就是要善于寻求别人的合作或善于让别人接受你的建议。现在企业里面,从市场销售到产品制造以及其他业务支持部门,没有什么事情是一个人能独立完成的,肯定要共同协作才行。如果一名员工工作热情很高,但是凡事都要自己说了算,很难和其他人合作,那也是不符合要求的。
 
       第三点素质和团队精神相关,就是沟通能力。比如说,有些产品要做本地化改进,需要把中国客户的一些要求顺畅地转达给国外的研发机构,这其中就不仅要有团队合作的意识,还要有这个能力把自己的想法用很积极的方式沟通出来,使合作更加顺利。
 
       据说3M在美国有一项特别的政策,允许员工每天有15%的工作时间可以做本职工作之外的事情,以此来鼓励员工创新。那么在中国,是不是也有类似的做法?
 
       其实这个时间的百分比有时很难量化,而且3M的一些业务人员,工作时间可以自由支配。关键是我们同样提倡创新的精神和做法,营造这样的氛围,鼓励员工在自己的本职工作或主管分配的工作之外,自己去做一些有兴趣的事情,或尝试一些特别的工作方法。
 
       鼓励员工不断创新,这最早是从技术部门开始的。比如说负责胶带产品的员工,如果他对电子产品有兴趣,他完全可以去做这方面的尝试,也可以利用公司相关的资源和信息。现在这种做法已经扩展到了整个公司的各个部门,因为创新其实并不局限在产品上,很多时候一个新的工作流程、新的管理措施都是创新。比如在HR部门里的员工,每个人虽然各有分工,但是并没有一个固定的框框去限制他。相反,在判断一名员工是否具有发展潜力的时候,我们会看他是不是能够去打破这个框架,有创造力地做一些职责之外的、对公司有利的事情。
 
       另外3M还有一个很著名的做法,就是鼓励"Honest Mistake"。也就是对于员工创新中的失败非常宽容,允许他们犯错误。主管会和员工一起坐下来,检讨问题出在哪里,怎样改进,下一次如何制定更完整的计划。3M从来没有过员工因为希望多做点事情,结果没有做好而被惩罚的例子。这样一个宽松的环境,也有利于激发创新精神。
 
       思维活跃,善于创新的人才通常都不愿意受拘束,这在管理上是否带来特别的难度?而且主动性很强的员工往往对团队合作会不太适应,你们怎么平衡这两种不同的要求呢?
 
       的确,在团队里面总是很合群的员工,往往比较温和,不是很有进取心;而主动性强的人,有些又会比较倾向于个人英雄主义,对合作的各种环节不太适应。所以我们一直强调的是,在3M,是靠程序来运作,靠流程来经营管理的,个人最终还是要服从于流程。企业是个很庞大的机构,现在我们有十七家办事处、超过2,600名员工,不仅需要英雄,更需要一个系统,才能顺利运转。我们的目标是,每个人都能在一套合理的流程中发挥自己的作用。
 
       谈到管理的难度,关键是要找到适应员工特点的管理方法。3M的中国员工大部分都很年轻,素质很高,有能力、有活力也非常有主见。对于这些年轻人,命令式的管理是根本行不通的。作为主管,你不能简单地要求他去做什么,而是要和他一起分析清楚这样做的理由。让员工自己参与进来,让他觉得这样做是正确的,他自然就会去做,而且是主动去做。所以我们花了很多力气在沟通上,让员工更多地了解公司,了解自己工作的价值,这样他才会更有认同感和参与感。
 
高层与员工定期沟通
 
    从人力资源管理的角度,你们有哪些渠道和员工进行沟通?
 
       其实在3M里面,不仅是HR部门在做人力资源管理的工作,而是从高层到中层再到基层经理,都非常重视人力资源的管理,这变成了管理层的一种共识。如果一家公司只有HR部门在唱独角戏,那是肯定做不好的。
 
       就拿员工沟通来说,不仅HR部门要参与,每个季度我们都有一次公司全体高层的员工沟通会议,有些主管会议之后也都设有一段问答时间。包括执行总裁在内的所有管理层,就像答记者问那样坐成一排,员工可以提问他们关心的任何问题,包括公司经营、发展计划、员工福利甚至加薪比例都可以问。
 
我们还会定期到各地办事处去举行这样的会议,看看当地员工关心的不同问题。对所有这些问题,必定会有一个跟踪反馈,告诉他们进展的情况。如果暂时不能解决,或者需要进一步讨论的话,也都会让员工知道原因。
 
       现在很多企业都在谈沟通,但却只是流于形式,那么你觉得这种定期沟通的价值到底在哪里?
 
       很久以前曾有过这样的例子,有一位很好的员工要离职。离职面试的时候,我问他为什么要走,他说他觉得没机会,上面的职位一个个都满了,什么时候才能轮到自己?所以他想去别的公司发展会得到更好的职位。其实这就是因为缺乏沟通才引起的。员工以为没有升职机会,而事实上并不是这样。他看到的只是眼前,但我们从人力资源管理的角度,看到的是五年十年之后,公司在不断扩张壮大,不断需要很多管理人员,只是员工没能了解到这些计划。
 
       所以为了避免产生误解,及时有效的沟通就变得非常重要。让员工清楚地了解公司发展的大方向,以及每个部门的方向,并且让他们明白这些发展一定会带来员工个人的发展。有些公司可能觉得,大的发展战略是管理层才需要知道的事情,普通员工没必要了解。但是3M认为,员工有权获得这些资讯,这种沟通对双方都是有益处的。
 
因人而宜制定发展计划
 
    公司的发展可以为员工带来职业发展,那么3M如何为每位员工制定相应的个人发展计划?
 
       3M一直强调要"人尽其才"。虽然我们提供的薪资很有竞争力,但现在的年轻人,很多并不是为了钱而工作,他们总是希望自我的价值能够被赏识和肯定,个人在公司里有好的职业前景。所以,我们非常重视员工的培养和发展。在培训方面,除了员工可以自由报名参加公司每年公布的各种培训课程,我们也经常送员工去总部或其他国家的3M公司做在职培训。基本上每个礼拜在总部都可以看到3M中国的人。
 
       每年年末,各位主管和他的下属都要一起讨论,进行年度的绩效评估。这包括两个部分,一是本年度绩效的回顾,另一个就是个人发展计划,涉及短期和长期的职业发展目标。员工有任何的想法都可以在这个时候提出来。即使是想要转换部门也可以谈,他不必担心是不是会让主管觉得自己不务正业,公司会根据他的兴趣和规划,安排相应的培训,再等待一个成熟的时机来配合发展。事实上,我们每年都会有计划地主动引导一些部门间的人员流动。现在的高层管理人员中,大部分都做过三个以上的部门。
 
       坦白讲,每个人的能力和观念都有不同的地方,所以不是每位员工将来都一定能成为管理层,也不是每位员工都有这种追求一定要成为管理层。比如一些研发人员,在技术方面很有天份,他也非常喜欢从事这方面的工作。作为管理者,关键是了解不同员工的兴趣所在,挖掘出每个人的优点和潜力,帮助员工按照这个方向去实现他们的想法。
 
       在外资公司常会谈到"玻璃天花板"的概念,本地员工发展到某一个层级就会被限制。3M怎么看这个问题?
 
       可以说,3M在管理层本地化方面做得非常好,现在除了2位外籍人士,其他中高层管理者全部都是本地员工,而且大多数是从内部提升上来的员工。企业一定要言行一致,如果告诉员工的是,你在3M很有前途,很有未来,但是一旦有空缺都是从外面找人,他会怎么想呢?而且培养一个优秀的员工要花费企业非常多的精力和投资,总是希望"人尽其才",没有浪费。所以我们实行严格的"内部晋升机制"原则。
 
       这个大原则的前提是,企业要拥有足够的后备梯队,具备领导力培养的能力。在这一点上,不仅是HR部门要考虑,而且写进了每一位管理人员的职责当中。最近几年,不断在推行"领导人论坛",让现在的领导人去教未来的领导人。每位中高层经理都要去上课,把他们的经验和想法和大家分享。目的就是能更快地培养管理者。
 
       当然另一方面,我们也在同步做外部的招聘。现在公司发展很快,自己培养人才的速度总是不能完全满足。而人的成长需要时间。很多急速扩张的企业都正在面临一个很大的挑战,就是"超速提拔":员工的能力还没有达到就被提升,结果不能胜任而被淘汰。这对企业和员工个人来说,都造成损失。所以3M现在是内外人才的选拔同步在进行。但与外部招聘相比,在同等条件下,是以内部提升为优先的。
 
       3M在中国的人力资源管理与美国总部的做法相比,是否有些不同?
 
       在外资企业工作,常常会发现总部的情况不能完全照搬,而是要看中国的现实需求在哪里。在美国,因为3M集团太大了,所以人力资源部门比较侧重在内部的技术性工作,对各个业务的参与不多。而在中国,人力资源部门参与业务、了解员工的机会更多。并且3M中国公司还处在一个快速发展的过程中,非常需要人才,因此我们在人员的内部流动和调配上做得更强、更主动,也能够给员工提供更多的选择机会,以及更多的培训机会。

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