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管理创新要关注的几个薄弱环节

管理创新要关注的几个薄弱环节

作者:
姜开文
来源:
莱钢集团
2014/06/14 00:00
    管理创新要有针对性,尤其要注意通过创新解决企业发展中的薄弱环节。
 
    (一)必须强化战略管理
 
    战略管理所管的是明天和未来的事情,就是说把明天设计好,把未来设计好。战略管理对于莱钢来说,跟中国的绝大部分企业一样,是一个薄弱的环节。战略管理在企业管理当中,我认为确实是一个重中之重,是一个首要的问题。一个企业你不把明天不把未来设计好,那你现在的事情做得再好,也有可能失败。从某种意义上说,我们今天的每一项工作都是为了实现明天的战略目标,所以我认为有这么几个要点需要把握:
 
    必须要有超前性。能把握未来,对未来的预测是科学的,要做到这一点不是凭一个人,不是仅仅凭领导班子,当然领导班子、经营者绝对是重要的,他想不到他不想办的事情谁也办不成,企业的战略管理要有制度、有机构、有人员。在战略管理上需要做到超前性,不一定在本企业有很多人参加这个事情。现在世界500 强,国际惯例的做法一般都是聘请有名望的咨询公司、战略研究公司给予帮忙、给予设计。像麦肯锡、罗兰、贝克这样大的国际上著名的咨询公司,就是世界500 强中很多企业的智囊,我们将来也可以求助他们。不要闭塞,不要闭门造车,这些人当中有大量的战略研究人才,而且对钢铁企业研究非常的透,我们要有人管这个事情。
 
    必须有明确的、务实的战略目标。战略研究是多层次的,都是未来我们企业的事,发展就是其中一个最重要的目标。这几年我们莱钢为什么人心这么齐,人气这么旺?在民营企业拼命向国有企业挖人才的时候,我们的骨干收入并不是太高,没有及时和社会接轨,但并没有多少人走,是什么原因?其中一个主要的原因,是大家看到了莱钢的发展前景,看到了莱钢的明天更加美好,而且这个目标是科学的,是务实的,是看得见摸得着的,不是遥远的,不是笼统的。莱钢做强做大是我们的总目标,我们不是光笼统地说做强做大,而是把这个目标具体化,在实施上分三步走,三年后达到什么水平,每年是个什么水平,大家都明白,所以说做强做大绝不是一个口号,而是有着一系列比较明晰的战略目标,这是其中一个重要的原因,一个把大家的认识统一起来的原因。因此,不管我们企业战略有多少内容,都要有明晰、务实、可操作性的目标。
 
    战略管理必须有正确的自我定位。作为企业,有一个正确的定位非常重要。而对企业的自我定位,国际上的办法很多,著名的办法有个“三法则”,它把一个行业,一个产业里的企业分成三种类型。一类叫做通材型企业,这类企业的特点是靠规模和产品比较广泛,同时必须保持领先地位。谁要干,就要小心随时会被挤垮。第二种类型叫专家型或专业型企业。这类企业一般都是小企业,追求的不是规模效益,而是资本利润率。因为规模小,在规模上无法跟通材型企业抗衡,它就搞成专业型的,它的产品追求的是高附加值,是利润。这类企业虽然小,但是它的产品大企业不干,别的小企业又没有它的专利或没有它的区域市场,这个市场谁也进不来。它的产品非常窄,每年的利润却很高。在几个品种上,企业的人才、机构、财力全集中在上面,别的企业很难竞争过它。第三类企业叫壕沟里的企业,也是大部分企业,高不成低不就,论规模比不上通材型企业,但也没有小的专家型企业的技术或其他的优势,这样的企业随时都有被通材型企业吃掉的危险。应该说莱钢还没有跳出这一类企业。我们仍然还是在发展当中,我们仍然还处在壕沟里头,随时都有危险,一定要有这种危机感,因为原来我们是小企业,但小企业也不太专。
 
    我们做强做大追求的是什么?就是通材型企业,就是一定要在通材型企业中占到一定的位子。按照“三法则”的定位原则,一个行业在一定的区域内,最终形成三个企业左右,特称为“三巨头”。也许中国将来不是三个左右,而是五个甚至十个左右,因为我们的人太多,块头大,经济有特殊的情况,有可能比三个企业多一些。 “三法则”是根据历史的总结。美国“三巨头”,汽车是通用、福特、克莱斯勒,石化也是三家,饮料也是三家,快餐业也是三家,其他的企业都是在不断地被重组兼并,航空业也是经过重组兼并后最终形成“三巨头”的。我们要给自己定好位,定好位才能有明确的奋斗目标,你自己的奋斗才能有针对性。譬如我们的产品,不是说跟着感觉走,或者是跟着风走,人家干啥咱干啥。我们在“十五”决策的时候就充分考虑了这一点。当时谁都知道,专家们也说要搞就搞板材。谁不知道搞板材好?谁不知道板材的市场大?但没有上百亿的资金你能搞板子吗?定位要有阶段性,要符合自己的历史。回过头来看我们的决策,如果那个时候要是上板材,就没有今天的发展局面。在这个阶段我们怎样定位?我在几次会议上都说过我们现阶段的产品先定位为型钢加特钢,实践证明非常正确,特钢的发展前景大家已经知道,中国要发展制造业,胶东半岛的制造业也肯定市场很大,现在我们的型钢利润率也很高,从去年开始H型钢吨钢净利润达到一千多元,假如不是我们这两年的调整,莱钢肯定没有今天的局面,我们多少年来是螺纹钢占百分之六七十,螺纹钢的价格几天就下来了,一下子就到了亏损的地步。要是现在我们的钢材中螺纹钢还是占百分之六七十,一个月要赔多少?直到现在,我们还是盈利的,靠的就是我们特钢的一些品种,靠的就是我们的型钢品种还有盈利空间。
 
    定位要有阶段性,不是永远这么定位。事实上我们“十五”技改工程建设已经考虑到国家市场将来的发展,我们已经在结构调整上做了充分的准备。我们当时决策上一个750m3高炉,同时上一个1880 m3的高炉,上750 m3高炉是为了赶上 2003年挣大钱的时机;而上1880 m3的高炉是为了莱钢上档次,只有上1880 m3的高炉才能干板材,才能生产高档次的产品。实践证明,当时的决策是正确的。如果不上750 m3高炉而上1880 m3高炉,现在也投产不了,如果光上750 m3高炉,结构调整那只能以后再说。根据现在的形势发展看,在重大战略决策上没有失误,莱钢才有今天。
 
    战略的管理非常重要,有时候生产经营和基础性的管理非常好,但是由于战略上的错误,照样毁掉一个企业。这样的例子已经不少。
 
    (二)必须强化员工管理
 
    企业的员工管理也是国有企业最大的薄弱环节之一。在员工管理上,我们也应该与时俱进,党中央从十四大、十五大,特别是十五届四中全会、十六大以来,对现代企业制度的阐述中充满了对员工管理的论述,在对员工管理的理念上有了重大的变化。但也有不变的东西,我们必须坚持。譬如对职工来说,我们应该首先把职工看成一个利益群体,不管企业将来怎样改制,职工的利益是不容损害的,是不能侵犯的。不要光说大家都是有觉悟的,都是国家的主人,你不发给他工资试一试?这不是战争年代,你今天扣他20%的工资,明天扣他80%的奖金,让他勒紧裤腰带跟着你干,那你就损害了职工的利益, “三个代表”不是代表人民的根本利益吗?对职工来说一定要维护他个人的私有财产权,职工有合法的权益,他有知情权、管理权、监督权等一系列的权利,你可千万不能给他们取消了,给他们疏忽了,一定要善待我们的职工。企业发展的动力是人,难点也在人。在对员工的管理理念上应该有所变化,归根结底要在企业管理中体现以人为本的原则,要尊重人,发挥人的积极性,把人气调动起来,使大家热爱莱钢,关心莱钢,愿意在莱钢干,以莱钢为骄傲,以莱钢为自豪,这样企业就没有克服不了的困难,所以我们的任何决策一定要考虑职工的承受能力。我们要尊重人才,留住人才,这也是以人为本。有的职工对企业贡献很大,但老是跟贡献小的人收入差不多,这不叫以人为本。这两年我们逐步使技术管理骨干的收入和社会接轨,不接轨早晚人家会跑。提高职工的觉悟、提高素质是我们的日常工作,但你的分配要体现人的价值、人的贡献大小。你要以人为本,你就要尊重他们的利益,要靠我们的改制,靠我们的改革,靠我们经济效益的提高,去留住人才,吸引员工。同时对员工的定位也不是像计划经济时代时的定位,能进不能出,进了国有企业就有了“铁饭碗”,不是这样的,必须是能进能出,必须尊重员工个人的意愿,尊重他个人的选择,而企业是以需要为依据,需要多少人就多少人,不能成为政府安置人的机构。要是那样,企业做大了,负担也就会随之加大。我们的成本为什么低,其中一个重要的原因就是开始注意这方面的管理。2002年,我基于对员工管理一些理念的变化和我们对员工管理的不适应,曾讲员工的管理必须与时俱进,首先把入口管住,要不然这几年几千人就进来了。多进几千人很容易。人是动力,是人力资本,是动力的源泉,也是难点之一,也是负担之一,我们必须负担的就是人。机器可以少加点油,寿命缩短一点,但人该给的利益必须给足。因此我们要有科学的分配机制,这是企业管理非常重要的问题,一个企业员工心顺劲足,分配机制肯定是比较适应的。当然我们的分配也有不合理的地方,但是分配机制不能来回地变,一定要基本上达到平衡,就要有相对的稳定,不断的改进。我们这几年三项制度改革,我认为是成功的,符合当时的形势和企业发展的实际。因此,整个莱钢是稳定的,没有引起大的波动。我们对许多技术管理骨干在打破“大锅饭”、拉开收入差距方面做了很多工作,职工也有这个承受能力。有人有点意见,但是多数人是认可的,而且一般职工的收入也在大幅度提高。
 
    分配机制是非常重要的,我们要不断地予以完善。从改革开放以来,几轮的改革都和分配机制改革有关,都和三项制度改革有关,所以一个企业一定要把分配制度理顺,不断地与时俱进,不断地根据形势的发展予以改革。必须依法治企,国家的政策要严格地执行,不能随意去做,有时候要经过反复的论证,满足了这部分人的利益,那部分职工的利益就会受到损害。唯一的办法就是依法治企,把握大局。因为大家知道,各个群体的利益都摆平是不可能的,所以在员工的管理方面,分配机制一定不要引起过大的波动,要讲策略,要按政策办事,同时也要注意什么时候都不能削弱思想政治工作,什么时候都需要思想政治工作。我曾经说,不论怎么改制,莱钢优良的思想政治工作、党群工作、精神文明建设、党的建设,我们都不能放松,都不能削弱,都要不断地与时俱进,而且要不断地强化。思想政治工作也是一种管理,也是企业管理的内容,也是企业文化的内容,技术进步和企业管理、企业文化都是不可缺少的,这三个轮子是互相促进的,缺一不可。
 
    在员工管理上,一定要强化这些观念,要不断随着企业的发展,把以人为本体现出来。体现的方方面面要符合法律法规,要符合员工管理的一些原则。比如说能进能出,不能用国有企业的那种管法,但同时要以人为本,善待员工,让员工不断地在莱钢得到好处,共同与企业分享我们国家改革开放的成果。企业的员工分享不到这种成果,光是企业做大了,那员工肯定是不满意的,等于损害了他的利益,因此我们员工的管理还有一个理念,就是要让员工有自我发展的机会,尊重他们将来的发展机会,在和企业的发展战略、经营目标、发展目标相一致的情况下,企业要尽量满足职工的个人发展目标,给他提供条件,才能真正体现以人为本。企业应该有人情味,这样企业才能够兴旺发达。
 
    (三)必须强化资产经营的管理
 
    资产经营的管理也是我们的薄弱环节。因为我们过去是国有独资企业,过去的资产全是国家的,国家对企业负全部责任,国家对职工负无限责任,生老病死全是国家负担。但是在市场经济中,国家的、省里的政策已经发生了很大变化。从十四大开始,我国对企业现代制度的建立已从理念上、观念上发生了很大的变化,国有企业要随着市场经济的发展,在管理上不断地适应,特别在资产经营这个方面,大家在理念上要有充分的认识。在这方面莱钢近几年有了很大的发展,从母子公司框架的设计、企业集团的管理、集团机关职能的转变,我们的观念上有了很大的变化。
 
    资产经营的管理其中特别要尊重股东的利益,因为资产是股东投资的。建立现代企业制度,第一条就是以产权为中心对国有企业进行改制改造。产权多元化是什么意思?就是不能搞全资的国有企业,只能搞投资主体多元化。搞多元化就要吸收外资的、民营的资本。比如说职工也可以入股,这就叫民间的资本,然后形成多元化的所有制,或如十六大所说的混合所有制。形成股份制为主的混合所有制形式,其目的就是要改变产权的一元化,国有企业对资产的管理理念必须予以变化,在这一点上国有企业的职工,我们国有企业的干部,有关职能部门的理念也要尽快适应,下一步改制这也是重要的内容。要改制,实行多元化,股权比例是多少,政府先定下这个。这样一来,我们将来的资产就不是一个股东的,而是多个股东的。企业的经营者、经营团队就要为股东负责,把资产经营的观念、资产经营的制度完善起来。国有企业的弊端就是不重视甚至轻视股东的利益,认为企业是国家设置的就是养我们的,这种观念必须改变,在资产经营上,我们确定的一些理念必须贯彻执行。如资产要让它运行起来,投资要有回报、经营必须盈利、亏损就要追究。投资了就要讲究回报,集团公司对子公司投资也讲究回报,这样我们投资多少,投资的方向就要看合不合算。我们原来对兄弟企业的担保就是互保,有些供应链的企业要我们给他们担保,我们也无偿给他们担保。现在担保要担保费,对子公司担保也要担保费,这就体现了对资产的责任。在这个方面我们也是薄弱环节,现在已经有了一系列的管理制度,希望大家认真地执行有关规章制度。从观念上、理念上转变过来,把我们企业的薄弱环节强化起来。
 
    还有很多薄弱环节,我重点强调这三个薄弱环节,希望在这个方面,我们母公司、子公司,大家都行动起来,为了企业管理不断创新,与时俱进,使我们的管理一步一步迈向新的台阶,为莱钢永远立于不败之地、可持续发展这个目的服好务,作为一个轮子把它转得更好,与其它两个轮子更加协调,这样莱钢就会永远兴旺发达!  
 
(作者:莱钢集团公司董事长、党委书记)

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