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试论公司组织结构创新

试论公司组织结构创新

作者:
刘雅梅,姜午驹
来源:
《商业经济》
2014/06/14 00:00
    20世纪90年代以来,企业的组织结构处于积极的全面变化之中,金字塔式的层级组织模式被分散化组织方式替代,企业的组织结构趋向于向扁平式方向发展,这是自泰罗的科学管理理论出现以后最强烈的组织变革。
 
 一、企业组织结构创新的历程 
 
    从企业发展史来看,企业组织结构创新大致经历三个主要阶段:即简单结构向U型结构和H型结构的转变;U型结构和H型结构向分权制结构的转变;以及分权制结构向网络型结构的转变。
 
    第一阶段:从简单结构向U型结构和H型结构转变 
 
    简单结构向U型结构的转变和工业革命带动的机器大生产密切相关,其主要途径是通过专业化分工提高生产效率,通过职能化管理引入各类专业人员的“智力资源”,通过正规化建设减少不确定性和降低复杂度,以及通过层级结构的建设实现有效控制。U型结构是组织结构发展历程中的一个重大成果,无论H型还是M型结构中都包含了U型结构的影响。
 
    而简单结构向H型结构的转变则是同行业企业之间横向一体化的结果。从有代表性的标准石油公司的形成过程中,我们可以清楚地看到这一点:众多小企业为了避免过度竞争的危害,需要在各企业之上建立组织以协调相互之间的产量和价格。为了保持这种组织的有效性,在托拉斯被法律禁止的情况下,通过横向一体化建立母子公司体制就成了一种合适的选择。从交易费用理论角度来看,这实际上是通过以企业的“内部契约”替代外部市场,减少了不确定性,避免了过度竞争,从而提高了整体利益。
 
    第二阶段:从U型和H型结构向分权制结构转变。 
 
     M型组织结构(又称为事业部制,分权制结构等)的出现是组织结构创新历史上的又一个里程碑。M型结构最早出现在19世纪20年代的美国。美国的企业在一战中积累了巨大的资本和生产能力,战争结束带来的产品需求调整使得这些生产能力显得相对过剩。为了消化这些相对过剩的生产能力,企业需要发展新产品,进入新市场。这种多元化发展的战略就要求企业在组织结构方面进行相应的调整和创新,这样M型结构就登上了历史舞台。美国杜邦公司和通用公司作为最早提出M型结构思想和最早实施的企业,分别从一个U型企业通过产品分工和从H型企业通过加强内部整合完成向M型结构的转变。这种“殊途同归”的现象证明,M型结构是一种集权和分权相结合的组织结构形式,它符合企业规模和经营范围进一步扩大的要求。直到今天,M型结构仍然是大企业最重要的组织结构形式。 
 
    第三阶段:分权制结构向网络型结构转变 
 
     这一转变目前还在进行之中,目标是使企业适应知识经济和信息时代的要求,获得足够的灵活性和创新能力。对于网络型结构有多种描述,综合来看具有以下趋势: 
   
     (1)组织结构发展的扁平化及信息传递和交流方式的多样化趋势;(2)重视智力资本的作用,重视组织学习,重视组织资本积累和核心能力提高的趋势;(3) 重视发挥市场和企业这两种资源运作方式的各自优势,重视外部网络的建设,重视通过“虚拟”和“外包”提高企业竞争力的趋势。
 
    这些趋势是和现代企业竞争焦点的进一步转变密切相关的。随着创新作用的不断增强,智力资本和核心能力在形成,保持和增强企业竞争优势方面的作用日益突出。企业必须对自己的组织结构进行相应的调整和创新,以增强企业的学习能力,促进组织资本的积累和核心能力的提高;必须实行进一步的分权,以充分发挥全体职员的积极性和创造性,推动创新工作的有效进行;同时,信息技术的发展降低了通过市场配置资源的交易费用,也有利于信息在企业内部的准确传递和充分交流,这就为企业的虚拟化和扁平化发展创造了条件。 
 
二、跨国公司组织结构的创新
 
    20世纪80年代西方跨国公司曾经历过以减员增效为特征的组织变革热潮。20世纪90年代以来由于信息技术的进步,它们又纷纷进行了组织结构的创新。1995年500家最大的跨国公司都不同程度地运用新技术变革成果,大力压缩膨胀性组织结构,实行“瘦扁平”的组织网络构筑,贴近客户,以最大灵活性与适应性参与全球竞争。 
 
    1.“瘦扁平”。跨国公司在电子商务下的组织结构创新信息技术的进步,通过计算机参与决策的管理,加快了信息的收集、传递和处理,缩短了组织结构高层与基层之间的信息传递距离, 提高了决策的速度。面对这种信息技术的发展,生产指令可一步到位,而不是像在传统的公司中工人仅是执行自金字塔顶层下达的命令。据《幸福》杂志对一千家大企业进行的调查发现,几乎一半的企业已经拟好彻底改变传统纵向管理体制的计划,以最新的信息技术为后盾,寻求低成本、高效率、重人性、讲团队、精干、灵活、机动而有能力实现规模经济优势的新体制,让传统的组织结构变“扁”变“瘦”。首先,变“扁”是指形形色色的纵向结构正在拆除,中间管理阶层被迅速削减,如1992年美国通用公司总部从13000人减至2000人;福特公司将管理层次从原来的10个降至7个;日本东芝公司在1992年至1997年间削减总部雇员达30%。这些举措表明跨国公司正在努力减少管理层次,提高企业内部信息沟通效率,使决策权不再局限于公司上层少数领导者手中,从而向网络式的管理结构发展。其次,变“瘦”是指组织部门横向压缩,将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来,组成单独的服务公司,使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。 
 
    2.跨国公司组织结构。网络化跨国公司的网络组织结构是依靠现代信息技术实施管理,以横向扁平型的网络组织结构逐步取代“金字塔”型的矩阵式组织结构,这样可以减少MNC经营的不确定性和风险从而实行全球化经营战略的一种组织创新。网络化管理的诞生提高了企业的竞争优势和运行速度,其特点是流程短且不重合而使信息充分,失真度小。网络结构的常见形式有两种,一是以某跨国公司母国总部为核心建立的网络结构。例如,日本丰田汽车和日本其他汽车生产商在亚洲组织其生产网络,由核心企业(丰田)负责向网络内其他企业传递先进技术和革新方法,要求非核心企业生产的零部件必须符合核心公司的标准,核心企业协调所有活动,以保证高度的一致性;二是在分散的网络结构下,每个合作公司享有某种程度的自治和独立,信息在这些公司之间相互流动。一项革新只要符合现有标准就可以被迅速采纳该系统有相当的灵活性,能吸收先进技术并推进管理人员的创新和进步。比如,日本电气公司正向这种结构迈进,宣布将以分散方式使公司在全球范围内一体化,而不是通过在日本的公司总部控制网络中的所有企业。跨国公司不管采取哪种形式,其内部关系相对于矩阵型组织结构来说简单得多,它保持了单向的责任链:一个核心控制点只有一个经理,从而保证了整个系统运行的效率,特别是它着眼于确立丰富的有号召力的公司远景目标;着眼于有效的管理过程而不仅仅是结构上的设计,更关注于提高员工的能力。例如,美国思科公司充分应用因特网,使全球范围内每个竞争领域的成本和赢利等数据和信息变得透明,从而公司能够充分授权,员工可以快速做出决策,而这些决策在以前只有CEO或是财务总监才能做出。可见,网络时代的到来,电子商务的广泛运用,改变了人类经济活动的方式,因此,跨国公司必须通过组织结构创新,促进全球经济的发展。 
 
三、跨国公司组织结构创新对我国企业的启示 
 
    我国企业面临着复杂而多重的组织结构创新任务。首先,我国企业的制度化和正规化建设并未最终完成;其次,竞争的加剧、环境动荡性和不确定性的增加、企业经营范围的扩大、以及内部人员成长需要等诸多因素都要求企业进行分权制组织结构创新;再次,研发和创新工作在竞争中的重要性日益显现,企业也必须做出相应回应。但总的来看,分权制组织结构创新是我国企业特别是大企业面临的中心任务。通过分析世界范围内组织结构创新的历程和规律,我们可以得到以下启示: 
 
    1. 分权制组织结构是一种集权和分权相结合的组织结构形式,分权分到何种程度要根据企业具体情况而定。当前,我国企业特别是国企中迫切需要建立责权利相结合的责任体系,以便真正激发员工的积极性、主动性和创造性,为企业成为市场经济中的竞争主体创造条件;同时,企业需要解决如何实现内部有效调控的问题,因为有效调控机制的滞后使得我国企业分权发展的成本和风险过高,甚至出现所谓“一抓就死,一放就乱”的现象,这已成为阻碍我国企业分权发展的瓶颈所在。因此,科学合理的责任体系和有效的调控机制的建设将是我国企业分权制组织结构创新的关键任务。 
 
     2.许多企业已认识到研发和创新的重要性,开始加大研发投入,设立技术中心,扩大研发人员队伍。需要强调的是创新是一项有自身特色的职能,它的成功率低,回报期长,每个人的贡献也不易明确划分,因此需要不同于生产或营销的管理方式。在研发的组织建设上,要吸取学习型组织,团队组织等经验,强化以创新为导向的氛围。 
 
    3.信息技术的发展对企业的组织结构创新将产生巨大的影响。企业信息系统的建设有利于底层信息准确及时的向上传递,从而有利于高层人员掌握全面信息,减少决策失误;也有利于企业信息在整个企业内部的广泛分配,从而为企业的分权发展并保持总体协调创造条件。因此,企业应该加强信息系统的建设,为组织结构创新提供有力的信息支持。

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