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并联型组织:推动突破性创新 新旧业务并行不悖

并联型组织:推动突破性创新 新旧业务并行不悖

作者:
查尔斯·奥赖利三世
来源:
哈佛商业评论
2014/06/13 00:00
企业主管必须向后看,在经营好现有业务的同时还要向前看,为决定未来命运的创新做好准备。这种两头兼顾的做法可能是企业管理中最大的一项挑战,难怪大多数公司都应付不好。大多数成功的企业擅长于改进自己现有的产品,但在开发全新的产品和服务上却磕磕绊绊,柯达和波音就是最近的两个例子。然而,有的公司能够做到两者兼顾,它们有什么秘诀?
 
本文作者,来自斯坦福大学和哈佛商学院的两位教授,研究了9个不同行业的35次创新,发现企业有4种基本的创新组织方式:其中7次创新是在现有的职能性结构中进行,完全融入了常规的组织和管理结构之中;有9次成立了跨职能团队,在既有的组织结构内运作,但不受现有的管理层管理;有4次采用了无支持团队的形式,脱离了既有的组织和管理层,组建了独立的业务单位;还有15次是在并联型组织中运作,这里为突破性创新设立了独立的业务部门,每一部门具有自己的流程、结构和文化,但受现有的高级管理层管理。
 
在推行突破性创新产品或服务方面,并联型组织比其他三种结构方式要成功得多。采用跨职能团队或无支持团队形式的没有一个实现真正的创新,采用职能性结构的也只有1/4获得了成功。而采用并联型组织形式的则有90%以上都达到了目标。
 
然而,并联型组织究竟是如何运作的呢?本文详细介绍了《今日美国报》和视康公司的经验。《今日美国报》通过并联型组织策略,在日报这一成熟的行业中继续保持强势,同时还发展了一个强大的因特网业务,并向甘尼特电视网提供即时新闻。因特网泡沫破裂期间,当其他报纸的利润急剧下滑时,《今日美国报》还获利6,000万美元。视康公司则成功地推出了一系列新的隐形眼镜产品;发明了一种治疗老年性黄斑变性的新药;开创了一种新的隐形眼镜制造流程,大大降低了生产成本,并在某些细分市场上超过了自己的老对手强生公司。此外,传统眼镜业务仍旧维持了足够的赢利能力,获得的利润为日抛型和长戴型隐形眼镜研发提供了所需要的资金。
 
这两家企业共同的经验包括:并联型组织需要两者兼顾型的高层团队和经理人;公司的高层管理团队即使自己不是两者兼顾型的经理人,也必须坚定地奉行并联型战略;公司高层团队坚持不懈地宣传一个明晰而具有说服力的愿景,对于设计并联型战略极为关键,因为这些愿景给员工一个全面的目标,使得挖掘老业务的潜力和开拓新业务能够并行不悖。
 
企业里的惯性力量是巨大的。许多曾经辉煌的公司在艰难时期衰落或者倒闭了,这突出表明,打破惯例是多么困难,尤其是打破那些使人感到舒服、有利可图的惯例。因此,对于本文的研究成果,经理人员应该感到振奋。成熟的公司可以通过开发创新产品和流程来自我改造,而且不需要破坏自己的传统业务就能做到这一点。建立并联型组织绝非易如反掌,但这种结构本身——将组织上的分开和高管团队的整合结合起来,却并不难理解。只要管理人员下定决心,任何一家公司都可以成为并联型组织。

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