企业主管必须向后看，在经营好现有业务的同时还要向前看，为决定未来命运的创新做好准备。这种两头兼顾的做法可能是企业管理中最大的一项挑战，难怪大多数公司都应付不好。大多数成功的企业擅长于改进自己现有的产品，但在开发全新的产品和服务上却磕磕绊绊，柯达和波音就是最近的两个例子。然而，有的公司能够做到两者兼顾，它们有什么秘诀？

 

本文作者，来自斯坦福大学和哈佛商学院的两位教授，研究了9个不同行业的35次创新，发现企业有4种基本的创新组织方式：其中7次创新是在现有的职能性结构中进行，完全融入了常规的组织和管理结构之中；有9次成立了跨职能团队，在既有的组织结构内运作，但不受现有的管理层管理；有4次采用了无支持团队的形式，脱离了既有的组织和管理层，组建了独立的业务单位；还有15次是在并联型组织中运作，这里为突破性创新设立了独立的业务部门，每一部门具有自己的流程、结构和文化，但受现有的高级管理层管理。

 

在推行突破性创新产品或服务方面，并联型组织比其他三种结构方式要成功得多。采用跨职能团队或无支持团队形式的没有一个实现真正的创新，采用职能性结构的也只有1/4获得了成功。而采用并联型组织形式的则有90%以上都达到了目标。

 

然而，并联型组织究竟是如何运作的呢？本文详细介绍了《今日美国报》和视康公司的经验。《今日美国报》通过并联型组织策略，在日报这一成熟的行业中继续保持强势，同时还发展了一个强大的因特网业务，并向甘尼特电视网提供即时新闻。因特网泡沫破裂期间，当其他报纸的利润急剧下滑时，《今日美国报》还获利6,000万美元。视康公司则成功地推出了一系列新的隐形眼镜产品；发明了一种治疗老年性黄斑变性的新药；开创了一种新的隐形眼镜制造流程，大大降低了生产成本，并在某些细分市场上超过了自己的老对手强生公司。此外，传统眼镜业务仍旧维持了足够的赢利能力，获得的利润为日抛型和长戴型隐形眼镜研发提供了所需要的资金。

 

这两家企业共同的经验包括：并联型组织需要两者兼顾型的高层团队和经理人；公司的高层管理团队即使自己不是两者兼顾型的经理人，也必须坚定地奉行并联型战略；公司高层团队坚持不懈地宣传一个明晰而具有说服力的愿景，对于设计并联型战略极为关键，因为这些愿景给员工一个全面的目标，使得挖掘老业务的潜力和开拓新业务能够并行不悖。

 

企业里的惯性力量是巨大的。许多曾经辉煌的公司在艰难时期衰落或者倒闭了，这突出表明，打破惯例是多么困难，尤其是打破那些使人感到舒服、有利可图的惯例。因此，对于本文的研究成果，经理人员应该感到振奋。成熟的公司可以通过开发创新产品和流程来自我改造，而且不需要破坏自己的传统业务就能做到这一点。建立并联型组织绝非易如反掌，但这种结构本身——将组织上的分开和高管团队的整合结合起来，却并不难理解。只要管理人员下定决心，任何一家公司都可以成为并联型组织。