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鼓励冒险才能不断创新

鼓励冒险才能不断创新

作者:
吴怡静
来源:
《天下》杂志
2014/06/13 00:00
     经济学者出身,做过老布什经济顾问,还是反托拉斯法案专家,六年前史马兰奇(Richard Schmalensee)接掌史隆管理学院,除了推动课程不断创新,强化企业合作,近年又走向国际化策略联盟,与瑞士国际管理发展学院(IMD)合办主管培训课程。这次时代基金会举办「国际青年创业领袖计划」(YEF)年度活动,史马兰奇应邀出席。在《天下杂志》的专访中,他提醒企业,如何避免成功之后的创新危机。 
 
     史马兰奇建议CEO,一发现有成功机会的大胆创新,就算它会威胁你的现有事业,也要不惜一试。因为即使你不做,别人也会做。    
  
   问:九一一之后,很多人都说策略已死,因为世事变化莫测,无法预先规划。你认为策略已经失效了吗?
 
     答:不,绝对没有失效。面对不确定和风险的时刻,最重要的就是策略思考。经营环境如果稳定平顺,那根本不需要策略,一切照旧就好了。
 
     策略已死?
 
     策略已死的说法,真正的意义是指企业不能再沿用过去的策略行事,但绝不是从此再也不必有策略。我无法想象有什么企业可以不靠策略,光靠埋头苦干,盲目地向前行,走到最后可能就掉下悬崖了。
 
     而且,今天的环境多变,策略思考也要加入不同的变量,例如现在多出了安全问题,就该有不同地区的安全考虑、企业的各种资产怎么配置在不同地区等新议题。
 
    问:除了策略,还有什么对企业最重要?
 
     答:市场、技术、人才、消费者,都对企业很重要,不过对多数产业来说,创新是愈来愈关键的竞争优势,如果你的企业在五年以后所提供的,依旧是跟今天没两样的产品和服务,那你肯定完蛋。企业如果不能把握机会追求改善和差异化、赶上市场趋势,等于把机会拱手让给竞争者,结果就是等着被吃掉。
 
     创新愈来愈重要,但话说回来,很多人只知道,创新就是要有新的东西,可是不要忘记,光有想法是不够的,你还是得靠执行,执行才是创新能够成功的关键。
 
     创新成功 靠执行
 
     问:企业要成长就必须不断创新,你会建议企业,如何培养创新与创业精神?
 
     答:我会跟他们说,点点滴滴的改善是不够的,改善一定要明显,有时你甚至必须有完全不一样的做法。
 
     如何才能大胆创新?其实并没有公式可以教你怎么做,而且事实上很多大胆的创新最后都失败了。但是企业应该学习的态度是:如果你发现一个有机会成功的大胆创新,那么,就算它会威胁你的现有事业,也要不惜一试。因为即使你不做,别人也会做。
 
     这正是许多大企业都面临的难题,你的事业很成功,可是市场上出现了一种跟你竞争的新产品或新技术,你当然认为自家的东西比较好,然后就会有其它小公司把新科技或新产品拿去开发应用,最后反过来把你打败。
 
     这种危机,IBM、微软等大企业都发生过,它让很多知名企业CEO彻夜难眠,担心该怎么做,才不会有一天突然被某家无名小公司,用某种原本不看好的新技术给搞垮。
 
     问:企业应该怎么做,来避免这种危机?有什么例子?
 
     答:没有简单的解决方法,但是有个关键,就是企业必须奖励冒险。很多大企业都有一个老问题:大家不敢跟上司唱反调、大家都不想冒险,更不想失败。所以关键就是要做到,当员工尝试创新而失败时,不会遭受处罚,因为他们的出发点并没有错。    
 
     还有一个重点,企业高层必须力挺创新。我们研究过很多大企业的创新实例发现,对于重要的创新计划,他们的CEO若不是亲自背书,就是大力支持计划的负责人。
 
     大企业偏爱小改善
 
     高层必须主动关心,为计划找钱、打通关节,因为大企业有个危险的组织习性,他们喜欢在原有的业务上,做小小的改善,反正不会失败,又可以增加获利。问题是,如果你只做这些,势必会有被人超越的一天。
 
     现成的例子,半导体检测仪器大厂泰瑞达(Teradyne)的创办人达布洛夫是MIT校友,这几年也在我们的管理学院开课,他在CEO任内为了推动重大创新,亲自跳出来排除组织的抗变阻力,后来彻底改变了产品设计,让泰瑞达成为全球数一数二的产业领导者。
 
     另一个实例,约翰李德还没当上花旗银行CEO之前,曾经领先业界,推动银行计算机化,他能创新,也是因为得到了当时CEO的大力支持。
 
     问:三年前安然案爆发,掀起了美国的公司治理改革浪潮,台湾近来也有一连串的企业财务弊案发生,许多人也呼吁加强公司治理。究竟该怎么防止弊端,关键在哪里?
 
     答:推动公司治理,其实没有万灵丹可以防弊。即使在美国,沙宾法案(Sarbanes-Oxley Act)的改革也只发挥了部份成效,透明化还是有限。
 
     症结在哪里?董事会的责任原本是要为投资人把关,问题在于,董事会的董事大都是兼差的,他们缺乏足够的信息来保护投资人。因为能够担任全职董事,又拥有充分的公司信息的人,必然是公司里的高官,而这些人就很难保持客观独立。
 
     我认识安然董事会的几个董事,包括他们在内,美国企业的董事会成员现在普遍都比以前认真监督,可是,假设未来五年都没有弊案,大家是不是会开始松懈?是不是又开始有机可趁?
 
     问:弊案无法阻止,小股东的权益怎么办?
 
     答:保护小股东最好的办法,就是让小股东获得跟CEO同样充分的信息,但是做得到吗?
 
     不论美国或台湾,你都可以订立许多规范要求揭露信息、订立相关的证券法规要求董事会发挥功效,这些措施都是为了保护小股东,但假如公司的执行长、财务长或者负责稽核的会计师事务所存心作假,就会很难防范,除非下面有人愿意扮演吹哨子的示警者,而且外面有人当真听到。
 
     谁来保障小股东?
 
     这就像偷窃,你无法完全杜绝偷窃,只能设法降低它的发生率。我还是认为,公司治理的改革、弊端的防范,没有完美的解决办法,尽管有这么多的规范,其实到头来还是在人性。
 
     问:安然案爆发后,这几年商学院似乎开始注重伦理教育,而学生也很欢迎?
 
     答:应该这么说,进研究所与大学念书的学生,基本的是非价值观早已成形,我们能做的,就是灌输学生如何做到专业,帮助他们探讨专业伦理上的两难处境与判断。
 
     这些学生最想知道的,就是如何避免让自己的专业生涯断送在监狱里。美国这波弊案把好几个企业高级主管送进了监狱,其中不乏管理名校的MBA,可是他们的老师只记得,当年这些人都是年轻有为的优秀人才,一点也不坏啊,那到底出了什么错?
 
     高材生 骗子 阶下囚
 
     安然前CEO史基林就是哈佛MBA,当年这么优秀,后来为什么作假,变成了骗子?很多学生都想从前车之鉴,学习如何自我警惕。
 
     问:你觉得成效如何?
 
     答:我们的学生的确兴趣很高。但是,不要以为光靠商学院的两年时间、几堂伦理课,就能解决问题,让学生以后不舞弊作假。
 
     我还是认为,伦理教育要成功,除了学校,还必须靠家庭的力量,更要看日后你选择的企业有什么样的企业文化。
 
     你知道安然的企业文化是什么吗?就是fast and loose(敷衍了事),一家公司的文化如果是敷衍了事,表示他们并不把真相当一回事。结果呢,大家开始撒谎,跟同事、上司、投资人都可以撒谎。
 
     企业要长期经营,它的管理高层就必须建立一种能够为股东带来长期价值的企业文化。
 
     哪些价值观是必要的?我认为真实(truth)与信任(trust)非要不可。员工如果不信任领导人,领导人如果不相信员工会说真话,没有信息,要怎么做决策?从员工到CEO,从CEO到投资人,诚信必须一以贯之。
 
     所以我非常鼓励企业,也为新进的年轻人提供伦理课程,介绍企业的运作守则。毕竟,学校所教的伦理跟实际工作的伦理还是有不同。
 
     问:你接触过许多大企业领导人,你认为成功的CEO必须具备哪些特质?能不能举例说明?
 
     答:简单来说,每个人都有自己的长处与缺点,CEO要成功,必须具备符合企业需要的长处。 
 
     譬如,葛斯纳在IBM完成了不可能的再造任务,但如果换成在迪斯尼,他有可能创造同样卓越的成绩吗?那就不一定了。可是他的能力与态度,正好是当年的IBM所需要的。
 
     企业需要的长处 
 
     策略思考、与人合作、沟通、激励、财务等,这些都是做为一个有效CEO必须具备的基本能力,但很多CEO尽管一项不缺,却还是失败了。  
 
     例如AT&T前执行长阿姆斯特朗,他是个很优秀的沟通者,很有领导和建立团队的能力,却因为一次重大策略失误(分割AT&T成四块),从此被当成失败者。
 
     所以光是具有这些基本能力还不够,成功的CEO必须能为企业找对策略,并且有效执行。

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