经济学者出身，做过老布什经济顾问，还是反托拉斯法案专家，六年前史马兰奇（Richard Schmalensee）接掌史隆管理学院，除了推动课程不断创新，强化企业合作，近年又走向国际化策略联盟，与瑞士国际管理发展学院（IMD）合办主管培训课程。这次时代基金会举办「国际青年创业领袖计划」（YEF）年度活动，史马兰奇应邀出席。在《天下杂志》的专访中，他提醒企业，如何避免成功之后的创新危机。 

 

     史马兰奇建议CEO，一发现有成功机会的大胆创新，就算它会威胁你的现有事业，也要不惜一试。因为即使你不做，别人也会做。    

  

  　问：九一一之后，很多人都说策略已死，因为世事变化莫测，无法预先规划。你认为策略已经失效了吗？

 

     答：不，绝对没有失效。面对不确定和风险的时刻，最重要的就是策略思考。经营环境如果稳定平顺，那根本不需要策略，一切照旧就好了。

 

     策略已死？

 

     策略已死的说法，真正的意义是指企业不能再沿用过去的策略行事，但绝不是从此再也不必有策略。我无法想象有什么企业可以不靠策略，光靠埋头苦干，盲目地向前行，走到最后可能就掉下悬崖了。

 

     而且，今天的环境多变，策略思考也要加入不同的变量，例如现在多出了安全问题，就该有不同地区的安全考虑、企业的各种资产怎么配置在不同地区等新议题。

 

    问：除了策略，还有什么对企业最重要？

 

     答：市场、技术、人才、消费者，都对企业很重要，不过对多数产业来说，创新是愈来愈关键的竞争优势，如果你的企业在五年以后所提供的，依旧是跟今天没两样的产品和服务，那你肯定完蛋。企业如果不能把握机会追求改善和差异化、赶上市场趋势，等于把机会拱手让给竞争者，结果就是等着被吃掉。

 

     创新愈来愈重要，但话说回来，很多人只知道，创新就是要有新的东西，可是不要忘记，光有想法是不够的，你还是得靠执行，执行才是创新能够成功的关键。

 

     创新成功 靠执行

 

     问：企业要成长就必须不断创新，你会建议企业，如何培养创新与创业精神？

 

     答：我会跟他们说，点点滴滴的改善是不够的，改善一定要明显，有时你甚至必须有完全不一样的做法。

 

     如何才能大胆创新？其实并没有公式可以教你怎么做，而且事实上很多大胆的创新最后都失败了。但是企业应该学习的态度是：如果你发现一个有机会成功的大胆创新，那么，就算它会威胁你的现有事业，也要不惜一试。因为即使你不做，别人也会做。

 

     这正是许多大企业都面临的难题，你的事业很成功，可是市场上出现了一种跟你竞争的新产品或新技术，你当然认为自家的东西比较好，然后就会有其它小公司把新科技或新产品拿去开发应用，最后反过来把你打败。

 

     这种危机，ＩＢＭ、微软等大企业都发生过，它让很多知名企业ＣＥＯ彻夜难眠，担心该怎么做，才不会有一天突然被某家无名小公司，用某种原本不看好的新技术给搞垮。

 

     问：企业应该怎么做，来避免这种危机？有什么例子？

 

     答：没有简单的解决方法，但是有个关键，就是企业必须奖励冒险。很多大企业都有一个老问题：大家不敢跟上司唱反调、大家都不想冒险，更不想失败。所以关键就是要做到，当员工尝试创新而失败时，不会遭受处罚，因为他们的出发点并没有错。 　  

 

     还有一个重点，企业高层必须力挺创新。我们研究过很多大企业的创新实例发现，对于重要的创新计划，他们的ＣＥＯ若不是亲自背书，就是大力支持计划的负责人。

 

     大企业偏爱小改善

 

     高层必须主动关心，为计划找钱、打通关节，因为大企业有个危险的组织习性，他们喜欢在原有的业务上，做小小的改善，反正不会失败，又可以增加获利。问题是，如果你只做这些，势必会有被人超越的一天。

 

     现成的例子，半导体检测仪器大厂泰瑞达（Teradyne）的创办人达布洛夫是ＭＩＴ校友，这几年也在我们的管理学院开课，他在ＣＥＯ任内为了推动重大创新，亲自跳出来排除组织的抗变阻力，后来彻底改变了产品设计，让泰瑞达成为全球数一数二的产业领导者。

 

     另一个实例，约翰李德还没当上花旗银行ＣＥＯ之前，曾经领先业界，推动银行计算机化，他能创新，也是因为得到了当时ＣＥＯ的大力支持。

 

     问：三年前安然案爆发，掀起了美国的公司治理改革浪潮，台湾近来也有一连串的企业财务弊案发生，许多人也呼吁加强公司治理。究竟该怎么防止弊端，关键在哪里？

 

     答：推动公司治理，其实没有万灵丹可以防弊。即使在美国，沙宾法案（Sarbanes-Oxley Act）的改革也只发挥了部份成效，透明化还是有限。

 

     症结在哪里？董事会的责任原本是要为投资人把关，问题在于，董事会的董事大都是兼差的，他们缺乏足够的信息来保护投资人。因为能够担任全职董事，又拥有充分的公司信息的人，必然是公司里的高官，而这些人就很难保持客观独立。

 

     我认识安然董事会的几个董事，包括他们在内，美国企业的董事会成员现在普遍都比以前认真监督，可是，假设未来五年都没有弊案，大家是不是会开始松懈？是不是又开始有机可趁？

 

     问：弊案无法阻止，小股东的权益怎么办？

 

     答：保护小股东最好的办法，就是让小股东获得跟ＣＥＯ同样充分的信息，但是做得到吗？

 

     不论美国或台湾，你都可以订立许多规范要求揭露信息、订立相关的证券法规要求董事会发挥功效，这些措施都是为了保护小股东，但假如公司的执行长、财务长或者负责稽核的会计师事务所存心作假，就会很难防范，除非下面有人愿意扮演吹哨子的示警者，而且外面有人当真听到。

 

     谁来保障小股东？

 

     这就像偷窃，你无法完全杜绝偷窃，只能设法降低它的发生率。我还是认为，公司治理的改革、弊端的防范，没有完美的解决办法，尽管有这么多的规范，其实到头来还是在人性。

 

     问：安然案爆发后，这几年商学院似乎开始注重伦理教育，而学生也很欢迎？

 

     答：应该这么说，进研究所与大学念书的学生，基本的是非价值观早已成形，我们能做的，就是灌输学生如何做到专业，帮助他们探讨专业伦理上的两难处境与判断。

 

     这些学生最想知道的，就是如何避免让自己的专业生涯断送在监狱里。美国这波弊案把好几个企业高级主管送进了监狱，其中不乏管理名校的ＭＢＡ，可是他们的老师只记得，当年这些人都是年轻有为的优秀人才，一点也不坏啊，那到底出了什么错？

 

     高材生 骗子 阶下囚

 

     安然前ＣＥＯ史基林就是哈佛ＭＢＡ，当年这么优秀，后来为什么作假，变成了骗子？很多学生都想从前车之鉴，学习如何自我警惕。

 

     问：你觉得成效如何？

 

     答：我们的学生的确兴趣很高。但是，不要以为光靠商学院的两年时间、几堂伦理课，就能解决问题，让学生以后不舞弊作假。

 

     我还是认为，伦理教育要成功，除了学校，还必须靠家庭的力量，更要看日后你选择的企业有什么样的企业文化。

 

     你知道安然的企业文化是什么吗？就是fast and loose（敷衍了事），一家公司的文化如果是敷衍了事，表示他们并不把真相当一回事。结果呢，大家开始撒谎，跟同事、上司、投资人都可以撒谎。

 

     企业要长期经营，它的管理高层就必须建立一种能够为股东带来长期价值的企业文化。

 

     哪些价值观是必要的？我认为真实（truth）与信任（trust）非要不可。员工如果不信任领导人，领导人如果不相信员工会说真话，没有信息，要怎么做决策？从员工到ＣＥＯ，从ＣＥＯ到投资人，诚信必须一以贯之。

 

     所以我非常鼓励企业，也为新进的年轻人提供伦理课程，介绍企业的运作守则。毕竟，学校所教的伦理跟实际工作的伦理还是有不同。

 

     问：你接触过许多大企业领导人，你认为成功的ＣＥＯ必须具备哪些特质？能不能举例说明？

 

     答：简单来说，每个人都有自己的长处与缺点，ＣＥＯ要成功，必须具备符合企业需要的长处。 

 

     譬如，葛斯纳在ＩＢＭ完成了不可能的再造任务，但如果换成在迪斯尼，他有可能创造同样卓越的成绩吗？那就不一定了。可是他的能力与态度，正好是当年的ＩＢＭ所需要的。

 

     企业需要的长处 

 

     策略思考、与人合作、沟通、激励、财务等，这些都是做为一个有效ＣＥＯ必须具备的基本能力，但很多ＣＥＯ尽管一项不缺，却还是失败了。 　

 

     例如ＡＴ＆Ｔ前执行长阿姆斯特朗，他是个很优秀的沟通者，很有领导和建立团队的能力，却因为一次重大策略失误（分割ＡＴ＆Ｔ成四块），从此被当成失败者。

 

     所以光是具有这些基本能力还不够，成功的ＣＥＯ必须能为企业找对策略，并且有效执行。