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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
创新像火车离站，要有时刻表
作者：
来源：
《天下》
2013/10/30 00:00
自从出版《创新者的解答》之后，克里斯汀生成为重要媒体采访、演讲邀约的对象。《天下杂志》独家专访了这位重量级管理学者，谈到企业最关心的成长议题，以及如何突破竞争者挑战的方法。他还引用自己的理论，为台美总统大选候选人，提出“破坏性”的策略。
素以研究创新成长享誉管理学界的哈佛大学商学院教授克里斯汀生（Clayton Christensen），有三个核心特质，足以让他在管理界，建立差异化的竞争优势。
首先，他提出的破坏性创新理论，风靡了学界与产业界，如英特尔董事长葛洛夫与思科执行长钱伯斯，都是他破坏理论的爱用者；新加坡商务部则在中国将“破坏”新加坡的焦虑中，特聘他为顾问，试图找出破解之道。他的“创新者”系列著作，在大师不再辈出的今天，俨然已成管理学界的扛鼎之作。
其次，身高超过两公尺的克里斯汀生，念大学时是杨百瀚大学篮球校队，打过美国大学篮赛。在管理学界的研讨会上，他高大的身影，搭配上细弱的声音，形成的强大反差，恁谁也不会忘记。
最后，他除了创新大师的封号之外，还是个以虔诚出了名的摩门教徒。十九岁那年，他跨上单车，前往韩国各地传教，说了一口流利的韩文。就算现在贵为演讲费超过五万美元的哈佛明星教授，每个星期天，他都会挪出一个上午，负责照顾教会里十四个小孩。邻居搬家，他不请自来，卷起袖子义务帮忙粗活。他的侄女刚刚结束台湾的传教生活，三个小孩也分别在德国、蒙古与美国传教。他还曾经将他的破坏理论应用在他的信仰上，帮助教会思考未来的成长策略。
问：成功企业对你的破坏理论，似乎又爱又怕，你是怎么看出他们会陷入创新的两难陷阱？这难道无法避免吗？
答：成功企业全力关照的，通常都是最有利可图的顾客，也会专注在利润最好的投资；根据我的观察，正是因为成功企业“只看利润”，才会门户洞开，让破坏者闯进门，最后葬送了自己。
为什么会演变成这个结局？如果核心事业有非常好的顾客，愿意付好价钱买好产品，企业自然面临这个两难：我应该把资源转去制造更有价值的好产品给现有顾客，还是把这些资源转去制造产品给对我比较不重要、却愿意用较低价格购买产品的顾客。对企业来说，经营现有顾客利润较好，因此，对管理者比较有吸引力。
专注于重要顾客理所当然，那是企业获利之所系。但是，如果企业太专注好顾客，当某一个破坏性创新出现的时候，就容易错估形势。当破坏者以较便宜、较容易使用的产品切入低阶市场或开发出新客户群的时候，成功企业往往不是视而不见，就是被迫向上经营更高阶市场，眼睁睁让破坏者蚕食更多的市场占有率，最后取代了自己。
管理者要如何知道公司是否已掉进这个陷阱？要靠理论。如果管理者有一个理论模型，破坏出现的时候，就可以清楚看出，破坏者已经秣马厉兵，准备发动攻击了。有很多证据显示，成功的企业可以处理这种问题。难是难在，新的破坏通常都是在核心事业很健康的时候发生，如果只看数据资料，你不会认为这种破坏有什么了不起。只有理论会告诉你，要注意这个破坏。这就是我一再强调的，好的管理者必然是好的理论者。
问：对于这个两难，你的解答是什么？
答：首先，管理者必须研究理论，这件事无法假手他人。你唯有了解理论，才能在众声喧哗中，看透一些微弱的讯号。管理者接收到的信息太多，他要知道这些信息的意义，才能做出正确的决策。理论的价值就在于此。
其次，管理者必须创造一个创新的事业模式，这才是解决创新者两难的核心关键。重要的是，管理者必须在另外一个不同的组织创造新事业模式，而这个组织的任务，就是专心破坏。
成功企业要避免被破坏，必须及早开始寻找成长机会，自己发动破坏。而且要在核心事业出现危机之前，就先投资破坏性事业。以飞机制造业为例，全球两大飞机制造商波音、空中巴士制造的飞机愈来愈大，下一代的客机，在底层会增加更多位置，至少载客六百多人，适合长途旅行。如果经营者看到另外一个市场，也就是区域型客机的市场，就会有不同的思考。
例如，生产区域型客机的巴西公司Embraer以及加拿大公司Canadair，最初生产只能载三十名乘客的短程飞机。之后逐渐往高阶移动，载70名客人、70名客人，现在则生产106人的飞机，每一英哩的搭机费用只有大飞机的一半。区域型飞机公司的飞航点，并不是大城市，而是点对点的小城市，成长非常迅速。
现在更有一种名为空中出租车的小型飞机，也以低廉的价格让乘客从一个点飞到另外一个点。波音、空中巴士的管理者，看到这种事情开始发生时，就必须赶快把他们买下来，并且让他们和母公司分立，这样公司才能快速成长。
核心事业靠不住
问：为什么一定非要在另外一个组织发动破坏？现有组织难道不可以吗？
答：你可以拥有这个新的组织，却不能用现有核心事业来管理、照顾它。原因就在于，核心事业用以获利的事业模式，和破坏性事业的模式迥然不同。顾客也不一样。想靠核心事业来处理这个两难，通常不会成功，因为在核心事业的主管和销售人员眼中，这种破坏性事业怎么看都无利可图。他们不可能把破坏性事业列为优先要务，他们所想所做的，都是利润较高的活动。
问：如果破坏无可避免，成功企业是不是要取破坏性事业，而舍维持型事业？
答：不对。核心事业能否成功，维持型创新非常重要。在《创新者的解答》这本书里，维持型创新并非重点，因为在这方面，成功企业已经发挥得淋漓尽致，毋庸我赘述。我的写法可能让大家误以为用维持型创新对公司并不好，事实并非如此。我认为，成功企业要花80％的资源在维持型创新，剩下20％的资源则放在破坏性创新。
只是，维持型创新通常比较昂贵，因为它代表复杂的科技。破坏性创新则比较有利润，每一块钱的投资会创造更多的成长，它是低成本、高回收。
问：这是不是表示，破坏就是便宜、不够好？你所说的破坏指的到底是什么？
答：破坏并不等同于便宜、不好。唯有在和过去成功的事业模式、产品比较时，才可以说破坏就是便宜、不够好。例如，以平面直角显示器、液晶屏幕显示器而言，如果在1990年代初期，笔记型计算机使用了平面直角显示器，和当时普遍使用的屏幕比较起来，它并不够好。和过去办公室计算机使用的科技比起来，液晶屏幕也不够好；只是，当行动计算机出现时，液晶屏幕比什么都没有好的多，消费者会欢迎这个不够好的产品。因为和其它选择比较起来，新市场的创新比什么都没有更好。
破坏并不是突破的意思，突破性的科技通常是维持型的技术。低阶市场的破坏性创新通常是指事业模式与产品的创新；新市场的破坏性创新，指的则是在简易性（simplicity）与价格负担（affordability）上的创新。
问：你认为哪一家公司最擅长破坏？是索尼吗？
答：索尼曾经是最会破坏的公司。自1955年到1982年间，索尼总共推出了十二种极具破坏力的创新，之后就停止了。当然索尼还是继续在创新，只不过推出的都是维持型的创新。所以，索尼可能是史上破坏性创新最好的典范。
有趣的是，破坏者最后通常会变成被破坏者。微软曾经是软件业者最头痛的破坏者，它的操作系统比不上Unix或苹果计算机的操作系统，但是从ＤＯＳ、Windows到ＮＴ，微软都成功地成长了。Linux操作系统出现后，微软的视窗系统就被破坏了，对微软而言，这是非常困难的处境。
英特尔也很擅长破坏。据我估算，英特尔年营业额当中，应该有一百五十亿美元是来自于破坏性产品。
从经济史来看，在一九六○到一九八○年代，日本的经济因为推出许多破坏性产品而大幅成长，日本企业制造了很多便宜的汽车、便宜的消费性电子产品，本田汽车、索尼是个中翘楚；佳能则以便宜的复印机打下江山，精工表推出便宜的手表抢攻市场。之后，日本产品逐渐往高阶市场移动，制造出最好的产品。但是，日本经济却无法再激活新一波的破坏性成长，因此经济停滞长达十余年。
南韩紧随日本之后，推出了低价的破坏性创新，造就了经济成长。但是，破坏性创新有个重要的动力，那就是创业精神。南韩、日本、新加坡社会都缺乏创业家精神，很难一波波接连推动破坏。台湾不同，台湾社会创业精神浓厚，非常适合破坏，所以我对台湾经济持续繁荣，一直很乐观。
如何突围中国大陆？
问：但是，台湾企业现在正面临中国大陆的低价破坏，你认为有什么办法可以突围？
答：中国以低阶市场的破坏性创新破坏市场，台湾企业基本上是没有办法对付的。这种破坏难以避免，所以台湾企业必须专注在新市场的破坏性创新，才有机会创造新成长。其中有些机会是来自于台湾产品向来输出的已开发国家，例如数字摄影机和行动电话，都是重要的新市场破坏性创新。
另外一方面，台湾周围的国家，如菲律宾、印尼等东南亚国家，还有很多尚未消费的人口，如果台湾企业能够做出一些产品，让那里缺乏技术的人容易使用，或是以较低价格让那里的人都买得起，就有很多成长机会，可以创造新市场的破坏性创新。
不过，千万不要忘了，你所做的产品必须和顾客的需求竞争，如果不是顾客需要的，就算做出便宜、容易使用的产品，也没有用。
问：一般企业的外包策略，都是建构在核心能力上，核心的自己做，非核心的外包，你却认为这么做很危险，为什么？
答：因为核心能力是一种往后看的概念，是用过去创造最多价值的活动来决定企业的策略；但是，如果只是看过去哪些活动创造价值，你怎么知道这些活动在未来会创造什么价值？这种想法很危险。竞争力指的是做顾客认为有价值的活动，而不是你擅长的事情。
因此，企业要问的，反而是未来价值将会由哪些活动创造。正因为企业无法避免在价值链上必然会出现的大量商品化与反大量商品化的交替过程，所以必须把注意力放在未来。
历史上有个最好的例子。ＩＢＭ过去的核心能力是设计、组装、行销计算机，因此把非核心能力的微处理器外包给英特尔、操作系统外包给微软。但是当价值链来到大量商品化的阶段，所有产品的性能都达到过好阶段的时候，ＩＢＭ的产品失去差异性，设计计算机已经赚不到钱，反而是微软和英特尔这两家公司赚到钱。
思科的外包策略一向是以购并为主。当企业购买一家公司时，买的是它的资源、流程、价值和事业模式。思科的策略是买没有流程、甚至是没有事业模式的小公司；但是，这些小公司有好的工程师、技术与产品，所以思科不需要花钱投资研发，只买有技术的小公司，这个策略非常成功。
思科过去都是购买维持型的创新，但是最近买了一家非常有破坏力的公司，是一家专做家庭无线网络设备的公司。家庭无线网络是典型的新市场破坏性创新科技，技术会愈来愈成熟，市场将会逐渐从家庭移往小企业。专长企业无线网络的思科洞烛机先，买下这家公司，并且让它独立在现有组织之外。思科只是把资金给它，而不将它整合进来。思科的领导者告诉我，这是因为他们看我的书得到的启发。
问：既然破坏性创新对企业这么重要，要怎么看出一家企业是否具有破坏能力？
答：最重要的是看企业的CEO是否热爱学习，懂得学习如何运用理论来思考。如果首席执行官在决策时，只看数据资料，那么这家公司就不可能有破坏能力。因为，数据资料只有在看过去的时候才有用。如果CEO可以用不同角度思考，那么这家公司当然有破坏的潜力。CEO是公司是否具有破坏力的最重要关键，如果他能在组织里建立一个理论模型，组织里的人就可以根据这个模型想出很好的创意，并且会好好管理这些创意。
问：对于评估新投资事业，你的想法跟一般人不一样，你为什么会建议企业要对成长有耐心，对获利没有耐心？
答：当企业进行新市场破坏时，在初期的确很难判断它是否会成功、消费者是否会愿意花钱购买。你当然可以从顾客想完成什么事情，来猜测你们最初的假设是不是可行；但是，这只是一种艺术，不够科学。企业得要花上几年的时间，才可以看出新的破坏事业能否成功。
如果投资者要求企业迅速变大，就不可能发现正确的策略。因此，我才说对于成长有耐心的资金，是好资金。对获利没有耐心之所以重要，是因为当你要求破坏性创新者要尽快获利时，其实是在强迫他们尽快走入市场，去发现顾客愿意为什么东西花钱。当策略清楚之后，你就可以投入较大的资金，让它成长。
问：要清楚到底一个破坏策略是否成功，大概需要几年？
答：通常不超过三年，这是我研究成功的破坏性创新得到的心得。当然，这也不是所有破坏性事业的标准，因为有些产品，像是医疗相关产品，就需要较久的时间才能看出来。
问：ＡＴ＆Ｔ为了创造不断的成长，浪费了五百亿美元；很多企业也因为追逐成长，最后适得其反，终结了自己。企业究竟要如何才能安全地持续成长？
答：企业念兹在兹的应该是未来，不是现在。为了要拉高成长曲线，企业必须思考未来的营业额会从哪里来。决定五年、十年之后要哪些营业额之后，就要想今年、明年、后年必须要推出多少新的成长事业。他们也需要拟定一张「火车时刻表」，决定每隔多久就要有一个新事业驶离车站，往前飞奔，以获得未来所需的成长。
企业需要花15％到20％的资源，投资在这些新成长事业。从过去经验来看，成功机率是投五中一，如果想在五年后有一个成功的成长事业，今天就需要开始五个事业，因为你无法预测哪一个会成功。我会写这本书，就是希望企业不需要为了得到一个成长事业，而创造其它几个失败的事业。最好是投二中一，甚至是每一个都成功。企业要谨记，创造新成长事业，必须及早开始、从小开始，要求尽快看到结果。
问：你的破坏理论也可以应用在其它层面，就以今年台湾和美国的总统大选为例，从破坏性创新的角度来看，你觉得挑战者可以用什么策略破坏现任者？
答：哈哈哈，这个问题很有趣。几年前，有个导演特别来找我。他拍了一部电影，在美国市场非常成功。传统电影的行销费用非常高，他读了我的书，就想到可以在网络上行销电影，他不花一毛行销费用，就赚了好几亿美元。假设挑战者要破坏现任者，如果用维持型的方式，是向现任者的金主或企业募款；破坏性的做法是利用网络，接触数百万从来没有捐款给政治人物的人，这将是新市场的破坏。
南韩、台湾是绝佳素材
问：除了研究科技与管理，你也花很多时间在教会；你曾经去南韩传教，这段经历对你有什么影响？
答：摩门教没有专职的传教士，但是教会有个传统，由年轻人志愿出国传教。十九岁那一年，我志愿去海外传教，教会送我去南韩。我先在夏威夷学韩文，然后就到韩国传教。那是我一生中最美好的日子，我有机会可以看到一个国家的成长轨迹。我一九七○年代到韩国，那时韩国、台湾都很贫穷，现在这两个国家的经济，都利用破坏性创新创造了极大的成长，是我研究的好题材。
注：本文原载于台湾《天下杂志》2004,3,15出版的第295期，本文根据大陆习惯进行了适当修正。
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