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创新的创新方法

创新的创新方法

作者:
Robert I. Sutton
来源:
《管理评论》
2013/10/30 00:00
  长期来看,企业光靠一些老方法是无法生存的。他们必须不断探索新的程序和技术,以满足顾客需求,夺取竞争优势或者只是为了不被对手甩在身后。有一些有效的新策略,可以去除日常运作中的陈规陋习,并注入创意和创新。以下三条,可以说本身就是创新方法中的创新。
 
忽略专家
 
    在创造性过程的初始阶段,无知是福。人们不知道事物该是什么样子,也就不受旧有认识的阻挠。他们能发现专家拒斥或从未想到过的东西。
 
    天真无羁的优点,在简·古多尔对黑猩猩所做的突破性研究中体现得非常明显。人类学家路易斯·利基希望雇用古多尔对黑猩猩做两年密切的观察。由于自己缺乏正规的科学训练,古多尔在接受该项工作时有所犹豫,但利基让她相信,他需要的是"头脑未受理论束缚而形成偏见的,真正出于对知识的渴求,而不是其它原因从事研究的人"。利基在后来总结说,如果她不是对现有的理论一无所知,就不可能观察并解释如此之多新的黑猩猩行为。
 
    当伍日照在无知之中开设香港首家麦当劳餐厅时,经验老成的竞争对手对此嗤之以鼻:“卖汉堡包给中国人?有没有搞错呀!”在一次接受采访时,他回顾说,他最初的成功可能就是因为自己缺乏全面的管理训练。目前,他经营着香港一百五十多家麦当劳餐厅。
 
做些荒唐的事情
 
    想些蠢事去做,有助于搞明白那些可意会不可言传的东西。蠢主意本身就有可能变成好主意。让人们列出看似破坏性的、不实用的产品、服务以及经营模式,这种方法有两个明显的好处。首先,它迫使人们揭示并挑战可能妨碍绝佳想法形成的假定。其次,如果所产生的好主意被许多人认为是愚蠢的,竞争对手可能不会很快模仿。
 
    网站建设商Homestead公司现任首席执行官贾斯廷·基奇以前曾在微软开发儿童教育软件。有一天,他带领了一场脑力激荡,思考公司可能开发出来的最糟糕的产品。他想,如果团队能想出糟透了的东西,然后反其道而行,就能诞生强大而有原创性的产品。团队兴致高涨,最后确定教育价值最低的产品为:电脑控制、能讲话、用来教算术的芭尼娃娃。(当时的教育媒体专家认为,设计软件来开展低幼教学是对媒体资源的可笑浪费。)基奇回想道:"我把它完全当作一个笑话交给了上司。让我难以置信的是,他们竟然造出了我们通过脑力激荡认为最糟糕的产品。"该产品若干年后销售,以其教育价值赢得了多项大奖。
 
    第一个掌上通出现时,人们认为它前景暗淡。因为苹果公司、微软公司以及众多初创企业已经在手持电脑上浪费了数亿美元。当掌上通寻求资金时,典型的风险资本家这样回答:"拜托,别再提笔写电脑了。我们在这个倒霉概念上扔掉的投资已经够多了。"专家的质疑结果成了一种巨大的优势,因为等竞争对手们回过味来,掌上通的操作系统早已成了行业标准。
 
解散并重组团队
 
    美国东北大学研发管理教授拉尔夫·卡茨对50个团队的研究发现,在研发团队组建后的头两年里,想法的数量很多,但过了三、四年后,创造性产出达到顶峰并随后衰减。卡茨认为,团队成员会渐渐越来越着迷于自身想法的优点,并对外界的想法萌生"非我族类"的态度。卡茨提议,避免创造力退化的一条途径是确保团队未老先死。
 
    世界领先的助听器制造商之一丹麦奥迪康公司的首席执行官拉斯·科林德注意到,产品开发组在一种数码助听器产品上足足花费了一年时间。"这种似有成效的迷恋有个坏处,它让人感到长期的项目团队正在可怕地僵化成准部门。"科林德在一本财经杂志中写道,"我炸掉了那个组织。"奥迪康公司的所有团队都被解散,并根据项目时间而非职能组建了新团队。拿科林德的话来说,公司一片混乱:"在三个小时内,一百多人挪了位。要保持企业生存,高层管理者的工作之一就是经常打破企业的组织状态。"
 
    请把本文呈现的实践当作你买来胡闹的玩具:费力将其打开,拆散里面的各种零件看看它们到底是干什么用的,然后尝试着对其进行改进,或者把它们跟自己的其它玩具混装在一起。你可能在这一过程中产生出更好的想法。总而言之,无论什么,只要它能带来新知识,帮助人们以新方式看待旧事物,或者帮助企业摆脱过去,它就能帮你玩转这个戏法。
 
 (《管理评论》摘自《Innovation:Driving ,Product,Process and Market Change》作者:Robert I. Sutton)

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