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创新的实践

创新的实践

作者:
蔡文燕 编译
来源:
《IT经理世界》
2013/09/02 00:00
  彼得·德鲁克曾精辟地阐述创新实践的三大要素:关注使命,界定重大结果,以及严格评估。但创新并非如听起来那么简单,对多数组织而言,创新是极为艰难的。
 
   40年前,道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)曾对人性问题提出两种不同的看法。他在《企业人性》一书中提出了著名的“X理论-Y理论”,X理论认为员工是不可靠的,不负责任的,以追逐金钱为目的;而与此相对的Y理论则认为员工是负责任的成年人,希望对企业做出贡献。
 
   创新的难点之一便是大多数人并没有创新的愿望。因为X理论仍是大多数大机构——尤其是美国大公司中盛行的观念。虽然很少身居要职的人会承认他们信奉X 理论,但他们的实际作法与他们的价值观相悖。看一看现实中的组织是如何管理员工的,大多数组织仍是以这种理念来运作的:没有严格的监督机制,员工就不能很好地工作。正如阿里德·格斯(Arie de Geus)在他最近的著作《活生生的公司》(本站注:应为《长寿公司》)中写道:我们通常将企业看成是一台挣钱的机器而不是有血有肉的组织,结果,我们将人看成是满足企业需求的一种被动的、等待被开发的“人力资源”(“资源”一词的字面意思是:储备,等待被开发)。 
 
   按照X理论的观点,机构之所以没有创新是因为大多数人缺乏创新的愿望,忘记了德鲁克的创新理论。解决这一难题的方法也很简单:找个更有能力的人。但这又是一个没有结果的故事。因为我们在任何时候、任何情况下都可以用“没有合适的人”来搪塞责任。此外,它未能明确领导者最基本的职责,那就是将人们凝聚在一起,完成单个人不能完成的事业。
 
   按照Y理论的观点,多数人工作时,确实怀有一种想要做一些不同凡响的事情的愿望。按照德鲁克的理论,就是想要“重新获得他们的公民权”。那么,缺乏创新这一难题则变成一个更难解决的问题。它更不能以没有合适的人作为借口来搪塞责任。 
 
   这使得德鲁克的三大创新实践理论变得非常深邃而耐人寻味。这也就需要我们真正了解那些有学习和创新精神的精英分子无法在组织中实现他们目标的原因。
 
 关注使命
 
   首先,我们可以从了解使命的含义开始。如果你无法界定你的使命,那么你便无法关注它。我的经验是,许多人对使命、远景目标以及价值观的认识有点模糊不清。
 
   如今,大多数机构都有关于使命、远景目标,以及表达组织价值观的小卡片。但是,只有极少数人能承认组织的使命改变了组织的现状。因此,人们对那些脱离组织现实、满含崇高理想的使命颇有微辞。
 
   理解使命首先遇到的障碍是语言问题。许多领导者将使命和远景目标混淆起来,或认为这两个词的差异无关紧要。但这两个词汇的差别确实关系重大。从本质而言,语义的混淆会造成混乱,这也是我们必须小心使用它的原因。作为领导者,我们可以使用的工具毕竟很有限。通常,我们不能使用锤子、锯条以及重型设备,甚至计算机来处理我们现实中的管理工作。领导的精髓在于沟通,沟通占了我们98%的时间。我们必须对我们用时最多的领域——沟通(文字)领域作一些必要的规范。
 
   字典不同于计算机,它是领导使用的最基本的工具。字典中有多种对“使命”的定义。在本文中,最适合的定义应是“意图,存在的原因”;而远景目标则是 “我们寻求、创造的未来景象”,而价值观则清晰地表达了我们追寻使命过程中的生存方式。矛盾的是,如果一个组织的使命确实有激励作用,那么事实上,它是永远实现不了的。使命给了我们前进的方向,而不是给我们工作清单。它指明了方向,而不是目的地。它告诉组织的各个成员为什么他们要在一起工作,他们打算怎样为这个世界做出贡献。没有使命感,我们就没有根据来判断为什么目标、结果比其他更为重要。
 
   但是,仅有使命的陈述和以使命为导向是完全不同的。真正以使命为导向,意味着组织的重大决策应符合使命的要求;以使命为导向,意味着人们可以反对、且必须反对那些他们认为与使命无关的指令;意味着不断思考、不断明晰使命是每一个员工的职责。正如阿里德·格斯所指出的那样,使命代表着一个组织中的某种共同抱负和最基本的认同感。但相比较之下,多数组织对使命的陈述都只是一些很好的想法,对于某些人可能很有意义,但组织中的多数人对使命了解甚微。在多数组织里,没有一个人敢于向某个根本不符合使命的决策挑战。换句话说,大多数组织屈从于权势而非使命。
 
   这也给了我们一些启示——为什么以使命为导向是这么困难。因为它直接、根本地动摇了权势的中心。从本质而言,以使命为导向意味着当权者并非权势中心。相反,一个组织的指导思想才应是其真正的权威。记住这句话,“我们将把这些事实作为你的呈堂证供……”一个真正民主的管理机制并非源于投票表决或其他某种特殊机制,而是源于一种信仰,即权威最终源于思想而非人。要做到真正地以使命为导向就必须做到这样的民主方式:使命比老板更重要。还没有多少组织有这种能力来进行管理。
 
   尽管对我们而言,这或许是个颇为崇高的理想,但以使命为导向的行事方式是极具挑战性的。我们都是权力主义者。对于我们多数人而言,权力是我们所知道的唯一管理方式,它始于我们从前所受的学校教育。而以使命为导向,并以价值为取向,就是我们都要以极高的水准来衡量每个人的行为。此外,从本质上来说,使命是模糊的、抽象的。而基于“数字”、习惯、以及未察觉的潜在的情感因素来决策会更容易些。而以使命为导向则要求每一个人不断地思考。
 
   但以使命为导向是可以做到的,而且一旦做到这一点,它便极为有效。世界上市值最大的商业公司不是微软、通用电气或松下,而是维萨(VISA),它在 1997年的年销售额超过1.25万亿美元。如果依照一般金融惯例将维萨公司的各个不同成员组织的资产负债表合并再加以评估的话,其市值估计将超过 3,330亿美元。但维萨并不是普通意义上的公司,它拥有20,000名投资人,用维萨公司的奠基人、首席执行官迪·霍克(Dee Hock)的话来说,这20,000名投资者之间同时是“顾客、供应商兼竞争对手”的关系。维萨公司的创新管理体制就是从不断明晰自己目标的艰苦努力中建立起来的,几年后他们将自己的目标定位于“建立世界第一大价值交换体系”。霍克说:“你所要做的最难的一项工作就是真正领悟企业信仰的目标和原则。”霍克说:“但是如果没有企业目标,我们就无法建立一个自我约束的企业。而在一个自我约束的企业里,你可以在任何范围内、任何层级里有条不紊地平衡决策与控制。”
 
 确立愿景
 
   创新的第二个要求是界定结果,从某种程度而言要比了解目标要容易一些。经理是讲究实际的;他们最终关心的是结果,他们关心如何取得结果,而不只是为什么取得结果。这里潜在的危险是:短期目标会与大方向混淆起来。这里再一次证明语言的重要性。从语义上而言,远景即是我们所追求、创造的未来景象。远景与预期结果是同义词。因此,远景目标是我们一个实实在在的创造未来工具,而不是一个抽象的概念。远景可以是长期的或中期的目标。多种远景可以共存,它们在不同的阶段满足人们不同的追求。
 
   没有远景的领导者不能界定他们所希望达到的、最终可以评估的目标是什么。尽管使命是一切之本,但光有使命是不够的,因为,从本质而言,仅仅对照使命,我们无法衡量和评估我们所做的事情。为此,我们必须郑重宣布我们的远景,也就是:“我们所追求、创造的未来景象”是什么。
 
   因此,以结果为导向的领导者必须具备使命和远景。如果没有目标,结果就变得毫无意义。使命为我们的长途旅程注入了激情和耐心,而远景则能使激情得以延续。许多风险投资的失败正是因为只有激情而无耐心。明确使命和远景是我们行动上的需要,也是精神上的需要。使命给予了我们一盏引路明灯,一个能使你权衡长、短期压力的长期目标。远景则把使命转变为真正富有意义的预期结果,并指导我们如何分配时间、精力、和资源。根据我的经验,只有激荡人心的远景,才能唤起深层目标(使命)的活力。
 
   人们能将激情自然地倾注于使他们激动不已的创造活动中。使命和远景结合起来满足了一种深层次的需求:它使人有了一个目标,一个存在的理由。我们中大多数人相信世界上有些金钱买不到的东西。每个伟大的事业之中的激情都来自于人类深层次的一种渴望:做一些不同凡响的事情;激情出自奉献,而非索取。
 
   以上说法听起来似乎很好,但是如果仔细推敲之后便会发现,这些说法与当今社会的现实是背道而驰的。注重投资回报是现代工业社会人们做事的准则。因为,当今的人们普遍认为工作是为了得到物质回报。因此,创新的真谛不但威胁着业已建立的权力关系,而且也与我们的文化习惯相悖。 
 
   “人们做事是为了报酬。”在许多人的眼中,管理意味着创造出一套正确的激励和奖赏机制,使人们能做组织需要他们做的事情。正如戴明(W. Edwards Deming)一针见血地指出,所有的组织管理机制几乎完全是建立在外部激励基础上的。这纯属X理论的思维方式。这就是为什么,戴明在晚年时,曾说道, “人们毁在自己建立的管理机制上。”这也许并不是我们的初衷,但它是我们这种行动所导致的结果。如果我们不将人类看成是以酬劳做事的话,那么为什么我们要花这么多时间来考虑激励机制呢?
 
   只要问一问员工,高级管理层是否认为人们每天工作的真正目的正如戴明所说“寻求工作中的快乐。”——这是一种源于内心的自我激励,是当今管理中极为难得的。工作中的快乐来自于对目标的忠诚。快乐是个体和组织成功所需的激情、耐心、和毅力的源泉。但是,作为领导者,若不能培养一种环境使这些激情充分发挥出来,人们是不能界定那些与他们深层的使命相关结果的。
 
   有不少以原则、价值为导向的组织,但大部分组织则是充斥着大批犬儒主义者(愤世嫉俗者)。造成大批犬儒主义者的原因是对组织的失望。常言道,“揭开任何一个愤世嫉俗者的外壳,你看到的是一个失意的理想主义者。”你给你的组织做演说,要他们坚持崇高的理想或为一个更加美好的世界做出贡献时,许多人会内心犯疑。(如果他们是在公司里工作,他们几乎肯定会内心犯疑的。)这种内心犯疑的反应是期望受挫的产物,这也是有那么多公司无法创新的原因。他们很怕把妖怪 --富于激情的目标--放出瓶子来。若组织有一个很好的目标,激情将会是强大的动力,但如果受挫,它也是非常危险的。
 
 严格评估
 
   创新的第三个要素是评估。我们必须不断地评估如何能最佳使用我们有限的资源。作为经理人,我们都知道评估是什么;它是所有管理行为的基本活动之一。 
 
   评估由两部分组成:测量和诠释。其中,第二点也是评估的难点,就是诠释,它需要我们的理解、参与、和身体力行。也许用统计学的方法对一个行为进行测量结果并不令人满意,但如果你真正参与到员工的各种工作之中,你会看到人们都在努力地工作和学习。他们也许正处于某些重大突破的前夜。那些片面和肤浅的、不完善的评估会扼杀学习。正如汉欧福保险公司(Hanover Insurance)前任首席执行长官比尔·欧本任(Bill O'Brien)所说,“经理人总要将萝卜拔起来看看他们是怎样长的。”因而,评估的前提是认知和理解,没有这个前提,任何形式的评估都会将把我们引入歧途。没有真正的参与和完全的理解,只是一个局外人坐在那里作评估,任何有效的评估方法都会失效的。
 
   但仅仅有认知是不够的,还有其他问题,正如德鲁克所指出的那样:在评估结果之后,我们必须愿意放弃那些对组织无用的东西。放弃通常先于创新。放弃过去是为创新做准备,也许这听起来又太简单。
 
   但是,我们深知放弃那些无用的东西对一个组织而言有多难。不再做那些已经做了多年的事情吗?免去一个毫无威信人的职务吗?欧本仁说,“我很为那些不能开除一个当事人,却因此开除成千上万不相关的人的组织担忧。”放弃之所以对组织而言是一个具有挑战性的事情,是有许多原因的。ncH1v 94tNz Ktf8b fIFac   要做到放弃,第一步是要做到坦诚,要创造这样的一种环境:在关键时刻,某个处于危机中的人能告诉他的上司“这行不通!”;要创造这样的文化氛围:人们能自由地发表他们的言论而不用担心被报复,这对大多数组织而言是一个极大的挑战。
 
   有多少次员工在正式开会场合中所说的话与聚在一起聊天的内容是完全不同的?有多少次真正的会议不是在会议室召开而是会后在走廊里或是在卫生间中召开的?你是否注意到在这些会议中,那些提出高明问题的人总是在说:“真无聊。”此外,你是否注意到一面是人们在会议上真正地畅所欲言,而一面那些熟知内幕的人则总是言不由衷。当一个初出茅庐的销售人员,一位年轻的女士(或一位年长者),告诉上司某件事情行不通的时候,那些假装开明的公司会即刻否决那些不受欢迎的建议。 
 
   在我所遇到的组织中,没有一个组织能幸免与此。甚至世界上管理最好的公司也无法做到这一点,这个理由世人皆知:正式会议并不是讨论和解决问题的真正场所。
 
   衡量开明程度的测试非常简单:看看坏消息传到上级的速度有多快?在大多数组织内,好消息传递得比光速还快。而坏消息在还没说出来之前就给否定掉了: “谁的失败?什么失败?那不是失败,我们只是没有足够的资金而已。”别弄错,创新的过程是一个失败的过程。从本质而言,创新是一个不断学习的过程。你必须去试验,去评估,去反省使命,去界定结果,去尝试更多的事情。然而,从学生时代开始,一直到工作,我们都在培养自己如何避免失败,而失败才是真正的学习。
 
   克里斯·阿吉里斯(Chris Argvris)在1991年的《哈佛商业评论》中发表了题为《教聪明人如何学习》一文中阐述了组织内存在的最基本的问题。他认为在组织里的大多数人是很聪明的,但为了成功,他们已经学会了如何去用那些好象正确的答案来掩盖错误的。这实际上削弱了真正的学习和领导能力所需要的基本技巧,因为这些技巧都是需要去揭示那些不实用的事物而不是采取防守的态度。
 
   想象一下这样的一个真实的故事:由一些极为聪明、有责任心的人组成的高级管理层正在讨论一个美国大公司所遇到的一些关键问题。三个小时过去了,没能提出任何真正实质性问题。而只提出一些琐碎的问题,诸如,“我们不是两年前曾提出过这个问题吗?”或“我们那些高级销售人员不会反对这种观点吗?”或“什么时候吃午饭?”,种种问题都在暗示着我们讨论这个问题要么完全是在浪费时间,要么我们早已经有了答案。
 
   真正的询问始于一些需要探究答案的问题。这在组织中是极为稀有的。在大多数大公司里,人们能晋升的原因是因为他们擅于将自己的价值和团队精神结合起来。在一个好的组织里,这两者的结合比例可能是50/50;在更好一点的组织里,可能达到80/20。问题是即使是世界上最好的领导——那些又能给人留下极好印象又能出成果的人——由于过于关注其本职工作而知之甚少。在当今的世界中,他们如何能使自己获得更多的信息呢?显然,所有组织都需要那些在各种工作岗位中都能出成绩的人。但作为决策层,最重要的角色是询问一些从未提过的问题,具备一种询问的能力,而并不仅仅是发布各种指令或主张的能力。遗憾的是,大多数处于决策层的人都极擅长于主张,而对询问一窍不通。
 
   以上所提出的只是有关有效评估的一小部分问题。这是一个极为复杂问题,包含着复杂的理性问题(如:经理人在拔萝卜的时候会问:我们怎么知道萝卜要多久才能长成?);一些复杂的感性问题(如:谁不热爱他们所信奉的理念呢——即使大多数思想都是错误的?);一些复杂的人际关系问题(如:我并不想告诉他我真实的想法,因为这样会伤害他的感情。);和一些复杂的政治问题(如:这是老板最钟爱的方案,这个方案虽然根本行不通,但公司已为此投资了几百万美金。)对于一个组织而言,彼得·德鲁克曾劝诫道:“放弃那些行不通的业务。”但对于我们这些只能向同事学习的人而言,又完全是另一码事。
 
   由于这些原因,对新组织学习协会、著名公司、研究人员、以及顾问而言,评估是创新研究的核心,我们需要共同努力以提高当今组织的学习能力。如今,我们逐渐相信,“评估学习”和“为评估而评估”之间有很大的区别。因为我们生活中做过的大部分评估属于后一种,评估一词容易引起人们的警惕和反感。但是,如果没有持续的评估,也就没有学习。关键是,由习者自己来做评估,其目的在于学习,也就是说,目的在于提高产生预期结果的能力,而不是对某个人评头论足。
 
 不懈修炼:从习惯到规律
 
   将使命、远景目标、和评估手段放在一起便形成一个均衡系统,一套形成真正领导地位的基石的基本关系系统。不管他们的职务如何,这些工具能帮助人们塑造他们的未来。工业时代的组织没有将创新的三大要素注入其组织的失败表明,要想迎接下一个世纪的挑战,我们需走的路还极为漫长。此外,德鲁克对创新的说法是完全正确的,他说:创新是一种“修炼”,“修炼(discipline)”一词源于拉丁文“disciplina”,它是表达“学习“这一语意的古老词汇之一。许多人很有天赋,但真正的学习需要的是修炼,一种通过我们的努力、实践、激情、耐心、以及毅力激发出我们的潜能的过程。
 
   这是一个困难的过程,但是还是有希望成功的。创新的规律在许多人类的知识领域中都取得了成功的,尤其是艺术和科学领域。有趣的是,这种成功都是在有共同目标团体内,由不同的个体共同实现的。比如,人类艺术史上大多数创新是由受到共同目标所驱策的团体所创造的,象印象派的诞生、或现代舞、或爵士乐。同样,科学在其巅峰时期,也是一种协同合作的产物;即使当这些“合作者”都是一些个性鲜明的个体,彼此之间处于相互竞争的状态,他们之间的竞争也是处于一个大的协调环境下的;同样在商业中,真正的创新常常是比它表面看上去更加需要合作。正如麻省理工学院的埃里克·冯·海佩尔(Eric von Hippel) 研究表明,大多数产品中的最好的创新点子来自于客户。问题在于大多数公司并没有去挖掘这一创新思路的源泉。
 
   我的猜想是:要掌握创新的规律需要组织之间的协同努力,相互学习。我们必须学习去做艺术家们在黄金年代做过的事,做科学家在科学盛世所做的事。要处理某些新的事物,人们必然要经历一段长时间的不适应。面对这种变化所带来的威胁和不确定性,最好共同而不是单枪匹马地去克服。
 
   几年前,在一次我们早期的组织学习协会(后来被称为:麻省理工学院组织学习中心)会议上,一位经理走到我跟前说:“我完全明白您讲的关于所有的组织需要相互学习的意思,这就象是经理们的嗜酒者互诚协会。”我笑了,但我认为他说到了点子上。我们都沉迷于维护性管理,以避免失败,做那些我们习以为常的事情,我们总是忍不住这样做。因此,我们需要另外的人来提醒我们打破这种习惯。
 
 本文由蔡文燕女士编译,曾部分刊发于《IT经理世界》2001年第2期,原题“创新:为什么如此艰难?”。本站略有修改。

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