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“创新氛围”3M制造

“创新氛围”3M制造

作者:
于保平
来源:
《21世纪经济报道》
2013/07/14 00:00
    “你今年的工作与去年相比有什么变化吗?”
 
    作为3M中国有限公司的人力资源部经理,齐敏在年终考核的时候通过问卷问每一个3M员工。别小看这个问题,对于已经在3M工作了34个年头的余俊雄而言,这个问题蕴涵着3M一百多年来创新战略的灵魂。
 
    产品种类达66000多种,全世界50%以上的人每天都直接或间接地接触到3M产品,该公司每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得。在国际上,3M传奇般的注重创新的精神已使公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。1984年3M在上海设立独资企业,这是当时经济特区以外的第一家外商独资企业。从9个人到2000人,3M在中国的发展同样秉承并有力地贯彻百年来不曾动摇的创新战略。
 
    余现在是3M大中华区常务董事兼总经理,2003年6月16日上午,他拿着一本记事帖,向记者剖析3M创新战略的管理。
 
创新是一种企业文化
 
    “创新是一种企业文化”余俊雄开宗明义,他说他反对把创新仅局限在产品创新方面,“这记事帖的广泛使用,胶水能占多少的功劳呀?”余指着记事帖说,“有一半就不错了。”
 
    新产品都不会自然诞生。余说,3M公司创新的战略就是努力创造一个有助于创新的内部环境,不仅包括硬性的研发投入,如公司通常要投资约7%的年销售额用于产品研究和开发,更重要的是建立有利于创新的企业文化,余俊雄认为相对于产品创新,“观念和方法的创新是最难的,非产品领域内的创新非常重要,甚至可以说是产品领域创新的基础。”
 
    余给记者举了个例子,1999年在广州和深圳的办事处已经存在的情况下,一个基层业务员提议3M在东莞也设立一个代表处。
 
    “作为一个最基层的业务员,他为什么可以这样提呢?”余说,因为该业务员已经相信在3M的文化中他可以这样做。
 
    问题是,这样的企业文化是如何建立来的。
 
    “对员工的创意要给予尊重与欣赏!”余俊雄说这是创新企业文化的根本,对员工的尊重和欣赏是发自内心的,而不是装出来的态度。在3M工作了34年,从底层做起的余俊雄,对任何一个员工都始终如一地传递这个观念。
 
    创新的观念从员工进入3M的第一天就得领教。人力资源部经理齐敏说,所有新加盟3M的员工,在头两个月内必须全面接受公司文化培训——创新理念是培训的核心。总经理来讲述3M创新的理念,成功的主管讲自己因创新成功的经历。各个主题传达的精神是一致的:坚持不懈、从失败中学习、好奇心、耐心、事必躬亲的管理风格、个人主观能动性、合作小组、发挥好主意的威力等。
 
    成功的创新英雄向新员工们证明:在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的,而如果你成功了,你就会得到承认和奖励,员工不仅可以自由表达自己的观点,而且能得到公司的鼓励和支持。
 
    季宏就是这样一位成功创新英雄,他认为3M的创新与平常所说的创造力不是一回事,“创新是将创造性主意变为现实”,在季宏看来创新就跟吃饭睡觉一样平常。任技术部经理的季宏,已经在3M工作了10多年,他说3M这种创新企业文化可以使所有的人对创新的理解是一样的。
 
    季宏说,在统一的对创新文化的理解下,3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神,使得交流可以在不经意之间发生,“业务人员和技术人员会出乎意料地把信息和主张汇集在一起”。
 
    3M的创新文化值得国内公司借鉴的是3M有相应的制度来鼓励创新。
 
15%原则
 
    “我们鼓励每一个人开发新产品,提出新建议和方法”余俊雄说,3M公司有名的“15%规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间来“干私活”——即搞个人感兴趣的工作方案,不管这些方案是否直接有利于公司。
 
   季宏解释“15%原则”说,3M并不是对每个人的工作时间进行了严格限制并确定好哪些是属于“15%”的时间,“其实我们还是在倡导一种创新与日常工作的互动关系”。一般当员工产生一个有很希望的构思时,他可以直接与相关部门联系,看是否可以付诸于实践。
 
    在一定的时候,3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败,然后回到各自原先的岗位上。
 
    余俊雄经常津津乐道的3M记事帖发明的例子,据称富莱就是运用这个“15%”的原则锲而不舍地进行粘着剂研究,而后小小的记事帖风靡全球。
 
    与15%原则相对应的还有3M组织结构调整,是扁平化的公司组织结构但不是一般的矩阵型组织结构。3M在美国的做法是:组织新事业开拓组或项目工作组,人员来自各个专业且全是自愿。
 
    “谁有新主意,他可以在公司任何一个分部求助资金,新产品搞出来了,不仅是薪金,还包括晋升等”齐敏说,3M的人力资源配置和薪酬设计体系都与鼓励员工创新相关联,并根据员工的创新发明情况随时调整。一般的故事是这样的:一个员工开始创新时是一位基础工程师,当他创造的产品进入市场,他就变成了一位产品工程师,当产品销售额达到100万美元,他的职称、薪金都变了,当销售额达到2000万美元时,他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时,就会成立一个独立产品部门,他也成了部门的开发经理了。
 
    “15%原则是创新的环境,而后通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。”齐敏表示,从人力资源发展的角度看,公司发展既是员工的责任,也是各级主管的责任,因此“对优秀的员工给予公平合理的奖励,个人表现按照客观标准进行衡量,并给予适当的承认与补偿。”
 
逆向战略计划法
 
    “成为世界上最具有创新力的公司”是任何一个3M员工时刻都可以听到的谈论3M创新的宣言。
 
    “3M对创新的基本解释很简单:新思想+能够带来改进或利润的行动。”在余俊雄看来,创新是一种得到实行并产生实际效果的思想。
 
    “创新不是刻意得来的,3M的创新战略表明,当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。”余俊雄告诫整天喊创新的企业们。余还是拿记事帖作为例子,记事帖是在一连串意外中诞生的,并不是按照精密的计划诞生的,“每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作,但同时也履行了对公司的正式义务。”
 
    3M对创新战略的管理通过实施“逆向战略计划法”来保证创新能有效的为公司增长服务。值得一些制定创新战略的企业家们注意的是,3M并没有事先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上,然后再开发已经成熟的相关技术。3M的做法正相反,是先从一个核心技术的分支开始,然后再为这种技术寻找可以应用的市场,从而开创出一种新的产业。
 
    “是一种先有解决问题的办法后有问题的创新模式,”季宏说,看3M核心的技术总量上并不是特别多,很多创新和发明都是围绕既有的技术成果交叉展开的。研究人员通常都是先解决技术问题,然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的前首席执行官德西蒙曾经说过:创新给我们指示方向,而不是我们给创新指示方向。事实上,3M的做法是试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。
 
    基于逆向战略计划法,3M对创新的管理分为不同阶段:涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新,这些阶段从大到小呈漏斗的形状。
 
    “首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许,再逐渐演变更加深入和集中的努力。”曾经经历了整个技术创新过程的季宏说,有的时候个人设想和创新的观点不一定能得到众人的支持。在3M,创新战略的实施过程必须实现众人支持与专人负责之间的平衡,并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入,同时,约束随着创新阶段的进展而逐渐增强,到了最终阶段,经营落实要根据经营策略和市场状况来决定了。
 
    另外,3M又有三个管理策略来配合逆向战略计划法。根据3M技术部人员的亲身体验,“弹性目标”是第一个原则,它是培养创新的一种管理工具,方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。据称,3M公司制定的目标数量并不多,但有一个目标就是专门用于加大创新步伐的——每年销售额中至少应该有30%来自于过去4年中所发明的产品。
 
    “视而不见原则”是第二个管理原则。余俊雄说,3M公司的管理人员必须要有一定的容忍能力,因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划或者什么想法,提供意见的人可能会坚持的,“如果要拒绝,我们一定要充分思考,并给出充分的理由”。
 
    第三是“授权原则”,对此余俊雄有着切身体会——总部对他关于中国市场事务的处理给予充分授权。在具体的创新操作过程中,授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作,但创新主要还要靠他们自身的动力。当他们在发明创造时,公司就要及时给予帮助。
 
注:本文原载于《21世纪经济报道》2003年6月19日。本站转载此文,仅供会员参考。版权归原作者所有,未经允许,请勿用于其他目的。

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