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走出创新的困惑

走出创新的困惑

作者:
莱茵哈德·齐格勒
来源:
《经济观察报》
2013/07/14 00:00
  今天,创新已经成为炙手可热的话题。不管使用哪种搜索引擎,键入“创新”一词,与之相关的条目不下200万条。再到亚马逊网站上检索一番,以创新为主题的书籍竟多达2300余册。
 
    人们对创新产生如此浓厚的兴趣,这一点在今天的首席执行官们眼里并不足为奇。下面这些统计数据,或来源于学术研究结果,或摘自各类商业出版物,读来难免令人徒增一分焦虑与无奈:
 
  • 与创新乏术的企业相比,创新成功的企业更有可能获得20%甚至更高的增长率。
  • 如果企业80%的收入来自新产品开发,并坚持下去,五年内其市值就能翻番。
  • “创新度”是衡量企业投资价值的最佳晴雨表。
  • 在高科技业,创新是导致首席执行官薪酬发生短期和长期差异的因素之一,平均分别占有23%和15%的比率。
 
   此外,其他研究结果也表明,创新已经成为首席执行官们普遍关心的问题,其原因自然不会仅仅出于对薪酬的担忧。埃森哲最近一份调查报告显示,全球 83%的高层管理人员深信,本企业今后的发展“将更多地依赖于创新”。就在1999年,威廉·邓克总结了各企业年度报告后指出,他注意到“创新”是当年各企业年报总裁致辞栏目中最常用的词汇。 
 
   换句话说,首席执行官们已经清醒地认识到创新的重要性。然而,即便如此,他们中仍有许多人也不得不承认,总体而言本企业还做得很不够。根据阿瑟·D·利特尔的一份调查,约有1/4的首席执行官认为,他们的企业具有获得成功所需的足够的创新精神。 
 
   如今,各类以创新为主题的书籍随处可见,真可谓浩如烟海。不过,可别指望它们能帮上什么忙。我们还每每发现,这些书籍概括起来就是一句话:“来吧,大家都来创新吧!” 
 
   “太夸张了点吧?”也许吧,不过,从字里行间传递给读者的信息来看,这些书籍带来的确实只是传道士般的热情鼓动,而且它们似乎都遵循着同样一条基本逻辑:即“企业现行制度通常会与新设想和创新精神相抵触,高层管理人员之所以存在的理由就在于延续企业传统的行为方式。我们需要发动一场革命性的变革,彻底造就一个全新的企业。我们要学会预见无法预见的事物”。 
 
   错误的观念
 
   你十有八九也听过这种观点,无论出于对管理新潮的探索,还是在各种其他场合。诚然,其中某些观点不无可取之处,然而它们却很难成为推动企业转型的根本。创新的关键并非是对“某些美好设想”的刻意宣传。创新的实质在于深入发掘、充分发挥企业员工的巨大潜能,并以此获取实际的收益:如新的产品和服务、新的工作方式以及能够真正赢得利益相关人士关心和关注的新的效率。换而言之,如果创新无法转化为人们看得见、摸得着的真实效果,那就根本算不上是一种创新。
 
   那么,究竟该怎么办呢?首先,要换一种思路来看待创新。对于企业创新,存在着许多错误观念。事实上,在如何对待创新这个问题上,企业需要采取截然相反的方法,要避免大张旗鼓地(通常也是盲目地)搞大规模、耗资巨大的“文化革命”,希望以此来解决企业重大的业务问题。恰恰相反,企业要首先从业务问题出发,马上着手,释放企业内部蕴藏着的创新潜力。这样,企业不仅可以达成自己的目标,即创造出新的效率、新的产品和服务等,更为重要的是,企业文化也会随之悄然改变。
 
  围绕创新问题的诸多困惑主要归因于如下几个理解上的误区:
 
   误区1:创新具有偶然性
 
   认为创新大多具有偶然性,仅此一点,你就不可能作出积极的规划。是这样的吧?那么,试问你又如何指望总有天上掉馅饼的好事呢?事实上,许多尽人皆知的发明和发现不都有侥幸为之的成分吗?譬如,美国学生大多知道这样一个故事:1928年的某一天,细菌学家亚里山大·弗莱明的培养皿中碰巧长了霉菌,结果他发现了青霉素这种新药。 
 
   然而,这些事例是否真能说明创新方法的根本就在于一种机缘巧合呢?试着向世界地图投掷飞镖,经过1000次尝试后,如果恰巧有3枚飞镖标明的位置发现油田,那么,这种“飞镖找石油”的方法是否能够取代一步一个脚印、有组织、有系统地进行石油勘探呢?答案当然是否定的。
 
   爱迪生大概称得上是创新者的鼻祖了,他素以高效创新而著称。事实上,若论名言警句,创新者或许大多会引用他说过的这样一段话:“我做的任何一件有价值的事情都非偶然,我所有的发明创造也并非出于巧合,而是来源于辛勤的工作。”爱迪生心里很清楚,发现碳丝作为白炽灯的发光材料绝非偶然。这一切浸透了他和助手整整一年的心血,对各种材料进行了几百次的试验。
 
   误区2:创新源于个别敢吃螃蟹的人 
 
   创新问题首先是领导者的问题。你认同这种观点吗?也就是说,刻板守旧的领导者把好的创新设想扼杀在摇篮中,理由仅仅是他们个人的好恶。此外,你或许也会认同这样的观点,发扬创新精神离不开少数“敢吃螃蟹的人”,他们的作用是革命性。在他们的带领下,企业得以破除积重难返的惰性羁绊,从而为创新思想开创出一片自由的天地。 
 
   其实,面对此情此景,创新者扮演的角色最多也不过是“游击队员”或“消防员”。而采用“游击式”的方法来对待创新,无异于把创新当作企业危急关头的一根救命稻草。那么,照这种思维逻辑,企业就其本质而言,就是一个迟钝、低效的组织形式。而创新只属于少数以创新为己任、专职从事创新工作的人。这样一来,大多数人理所当然地卸下了创新这块包袱,无需为推动创新承担应有的责任和义务。
 
   误区3:创新就是稀奇古怪的事 
 
   这种观点是“游击式”创新思维的必然后果:在人们眼里,创新者就是那些脑瓜里装满奇思怪想的“异类动物”。而崇尚创新的企业,是否就意味要雇用那些长着圆圆的大眼睛,穿着诡异的异类人才呢?他们频频想出奇招妙想,打破会议僵局,他们有能力彻底改造董事会的思维方式。
 
   那么,创新与稀奇古怪之间是否存在着某种不确实的联系?至少从普遍意义上讲,这种观点是很成问题的。首先一点,在基本逻辑上就经不起推敲:“某些创新者表现出怪异的行为特征。因此,企业的创新就在于引入更多的奇思怪想。”实际上,我们还要回归正途,创新意味着艰苦而扎实的工作,而非异想天开所能解决的事。然而,这并不等于说企业对待员工的创造力要采取消极的态度。总体而言,有创造力是一件好事,但要记住,创造力并非凭空妄想,而是一种行为的综合,即以新颖、新奇的方法把几种东西结合起来。创造力是为创新服务的,而无法代替创新本身。再有就是,要强调创新是一种艰苦的劳动。
 
   英国石油公司的创新
 
   一些企业已经着手,力求在自己的品牌中融入创新的元素。同时,他们制订出相应的实施计划,以确保达成这一目标。英国石油公司显然是其中的佼佼者。作为一家年收入达1480亿美元的全球性能源企业,英国石油始终遵循着某些独到的创新原则,从而避免随波逐流、陷入人们对创新理解的诸多误区,进而朝着具有高度创新意识的成功企业的目标大步迈进。
 
   应对最严峻的挑战
 
   今天,全球各地,各行各业的企业都面临着同样一个重大课题,即如何释放创新的巨大潜力。显然,拆东墙,补西墙,漫无目的的创新方式其结果也只能是于事无补、白费力气。为了达到更高的创新效率,他们必须运用创新这一有力武器,来解决业务上最严峻的挑战。而企业要做的恰恰就是马上行动起来,学会如何提升自己的创新水平,并以此来解决他们最为迫切的难题,尤其是那些看似平常的问题。这些问题通常为人们所忽视,且很少能与创新沾上边。
 
   创新来自每个人的头脑 
 
   那么,通常情况下,创新究竟来自何方?是基层员工的头脑,还是较高层的领导?答案是:创新大部分情况源于基层。换而言之,并非说干实事儿的人总比高高在上的董事们更聪明些。这纯粹是一个数字游戏:一边是高层管理团队,他们只占企业员工极少数的比例;而另一边,每天工作在第一线的员工却数以万计。因此,征求基层意见,择优采纳,并加以实施实为聪明之举。其聪明之处也无非是很好地掌握了一种几率游戏的原则罢了。
 
   在英国石油公司的创新计划中,很好地融入了这一基本认识,因此大大节省了时间。该计划的一个主要特点是一项名为“速战速决”的倡议,顾名思义就是从身边做起,重点落实日常经营绩效的即时改善。与此同时,也体现出公司领导对基层意见的大力支持,也就是说,只要是好的设想,无论大小,公司都愿意付诸实施。再者,由于北美中部大陆业务部门具有工作负荷高、注重绩效的文化特点,因此这样做对迅速达成可衡量的绩效成果至关重要。同时,也更有可能得到员工们的衷心拥护和领导层的必要支持。
 
   我们看到,提出“速战速决”的前提是:公司认识到工作在第一线的员工最有发言权,他们的设想和建议对公司的日常运作具有立竿见影的效果。此外,从激发设想开始,一直到付诸实施,“速战速决”还遵循着一整套完善的实施框架。首先,创新小组以访谈形式向一线员工征求意见,要求是能迅速见效的好主意(在90天内即可完成实施)和成本低廉、能够提高生产效率的解决方案(成本通常在5美元至15000美元之间)。
 
   然后,经提议人同意,他们的建议将提交业务部门领导层审议。更为重要的是,如果建议得到批准,将由提议人来负责此后的落实工作,包括从建议实施到目标实现的整个过程。同时,给予提议人实施建议所需的相应职责和自主权利。必要时,还允许他们就自己取得实际成果的能力所及,作出方案修改和调整,或干脆取消原先的建议。 
 
   人人都能学会创新
 
   那么,创新究竟是个人的天赋呢,还是后天培养的?这个问题最好还是留待心理学家们去研究吧。但是,有一点十分明确,那就是企业完全可以学会创新。
 
   英国石油公司就是一个很好的证明。“速战速决”计划旨在为公司创造短期价值,在此基础上,他们把目标瞄准企业业务上面临的最严峻挑战,进一步发挥创新的巨大威力。“边干边学”是英国石油公司发起的另一项活动,公司让员工们承担起更多的责任,共同来解决某天然气田长期存在的业务顽疾和难题。“边干边学”活动的第一步就在于集思广益,设定适当的目标,即公司业务上面临的某项复杂难题。而解决这些问题仍然有赖于细致的分析,更需要综合多方的意见和看法。一旦找出有待改进的潜力,公司就会选定10-15名员工成立“边干边学”小组。小组成员都具有跨部门的工作经验,他们各司其职。 
 
   确定某项业务难题后,就要发挥小组成员集体的智慧,找出问题的症结和各种解决办法,抑或拓宽思路,寻求创新的解决方案。一旦就某一可行方案达成共识,小组即通过书面形式立案,充分表述自己的建议,再对解决方案作出试验和修正。最后,小组向业务部门领导提出正式方案。经领导批准后,他们即对方案实施状况进行监督,并跟踪最终的结果。
 
   持续创新:不是点,而是面
 
   创新这个字眼听来令人为之振奋。然而,奇怪的是,事实恰恰相反,创新必须更多地回归其平淡、乏味的本来面目。在创新这个问题上,我们应当少抱一分狂热与冲动的态度,多几分疑问和实干的精神;少一些广告公司“闪电式”的激情文化,而多一些爱迪生实验室理性的分析方法。
 
   有一点尤其重要,它也是企业推进创新过程中首先要考虑的问题:创新不是点,而是面。发挥少数人的聪明才智并非企业创新的制胜法宝。相反,创新需要更多地发挥员工间的协作效应,同时离不开与之相适应的组织结构。杰里·克劳斯是美国NBA篮球联赛6届冠军得主芝加哥公牛队的总经理,他总喜欢说这样一句话:“赢得冠军的不是球员,这是整个组织的胜利。”当然,说大话容易。当时的芝加哥公牛毕竟有巨星迈克尔·乔丹这种举足轻重的人物。对此,我会说创新组织与迈克尔·乔丹同样重要。
 
作者莱茵哈德·齐格勒为埃森哲公司咨询顾问

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