台湾大学国际企业系教授李吉仁是台湾研究企业成长方面的著名专家。经常有人问他，你讲那么多成长，我可不可以不要成长，只是维持就好？李吉仁的答案是：很困难。没有成长，就说明企业经营某种程度上有问题：一、除非产业不成长，如果产业成长，你没有成长，市场占有率一定萎缩；二、你的竞争者会成长，这么一来，你不可能维持这个利润状态；三、如果你在资本市场，投资人是在买你的未来，对你的成长会有预期。如果没有办法传递你的未来成长性，资本市场会给予公司比较低的评价；四、如果市场开放，有国际竞争，那就更严重了。国际竞争会压迫你要成长；五、股东会考虑机会成本，钱要不要放在你的公司；六、员工可能流失，因为他们想要找更大的池塘，更有成长性的公司。

 

    接下来，真正的问题是：什么是合理的成长？应该如何构建合理的成长？

 

    企业成长的研究虽然不少，但对于合理的成长，却没有一个清楚的答案。从最常用的分析架构SWOT来看，它会告诉你，公司的优势要和机会适配，但这个架构没有告诉你，当我看到市场机会，但公司的优势不够时，到底该不该去争取这个机会？或者当你有优势，但机会还不成熟时，是否该去领先创造机会? 常见的成长矩阵模型，虽然提示应该沿着现有的产品或市场轨迹，进行相关式的成长，但是，如何搭配及处理成长风险却没有说清楚。

 

    本质上，企业要成长，一定先要建构一定程度的竞争力，而竞争力来自价值创造，但是，任何价值创造都附带有商业风险。就以制造业为例，制造者有个特色，他需要持续进行资本设备投资，以保持产能的承诺。风险之一是，随着公司成长，机器设备的量也必须成长，营运上的弹性也就相对变小。此时，公司的业务结构就很重要了，如果成长是依赖少数客户，经营的风险就提高了。另一方面是产品，如果你的成长是来自于一、两个产品，这也很危险。换句话说，企业追求规模的成长，如果不注意业务结构的潜在风险，利润必然会萎缩，这不是健康的成长。台湾的华硕从过去百分之百的主机板业务，十年来的营业额复合成长率虽接近50％，但今年主机板只占不到三分之一的业务量，也就是说三分之二的业务都是这几年才长出来的，就产品的结构上来看，这就是相当健康的成长。所以，企业成长的重点是：成长不能只看企业的营业额，还要看它的业务结构是不是健康的转变。有些人很担心自己的利润率下降，李吉仁认为，与其问这个问题，还不如问，企业在业务结构上、价值创造基础方面，有没有实质性的转变？

 

从优势出发

 

 　　企业成长常先从机会出发，思考怎么去抓住它，也就是由外而内的成长想法；站稳脚步后，你就要想，你不能永远都用机会来驱动成长。长期成长要思考的是，如何利用我的优势来驱动机会，也就是由内而外的策略思维。长期成长考虑的问题，不只是顾客或产品，而是，我到底是一个什么样的公司，有多大的长远性。这就是说，你应该去了解你的能耐，你最强的到底是什么。公司要永续成长，一定要把现在的能耐做最佳化的"杠杆"，这是能耐杠杆。如果制造是我的优势，到底我的制造和别人的制造有什么不一样？既然我有能耐，就应该充分运用这个能耐。例如，笔记本电脑商和个人电脑商的不同之处在于，它是微型化的设计制造能耐。微型化的能耐做的是越来越小，而不是越来越大，因此，可以把能耐延伸到做PDA、手机等产品。

 

 　　能耐的建构，骨子里是组织学习的问题。组织学习常会有近视症，因为学习一定是就熟悉的东西开始学，在会的东西上打转，企业既有的能耐就变成发展新能耐的限制，形成了能耐陷阱。因此，如何领导一个企业，思考下一个未来在哪里，是很重要的课题。但很多公司很自然地忽略了这个事情，因为每人每天手上都有忙不完的事情，没有时间去想这些。现在，有人在讨论新的组织方式，例如流程式组织，用它来改善一般组织结构无力面对变动环境的问题。流程式组织的概念，是通过建构跨部门的整合活动，让专责与被赋权的流程负责人，带动组织的策略性创新，比较有名的例子是诺基亚。1992年它的策略转向电信事业以后，全公司便以三大流程组织（同步工程、全球运筹、客户满意）为核心运作，几年内就成了全球手机的龙头。这种流动式的组织设计对国内企业有一定的困难，因为我们做得好的公司，都是有高度纪律性的专注组织，而前面讲的组织则要有弹性、往前看、创新。从专注要转到弹性，是一个不小的组织挑战。

 

 　　平心而论，专注对企业刚开始的成功是很有帮助，但成长上来之后，你的专注可能会变成你的罩门。很多公司都知道，我要更多的创新，问题是，你的人已经被限制住了。如果无法改变组织，不能从专注变成创新与弹性，再好的策略方案都没有办法执行。此外，在这种专注形态下的企业，每人都是兵，没有将。当公司成长到某个程度，却缺乏高级管理人才，这种情况下，要变成弹性组织会非常危险，还不如不变。

 

 　　我们的管理板凳，深度不够。篮球比赛时，势均力敌的两队，胜负往往取决于板凳球员的表现。最后投进决定胜负的关键一球的，往往都是板凳球员，因为主力球员已经被"看"死了。公司里也需要管理团队的板凳深度，你的管理团队是不是准备好了帮助公司成长？如果老板需要接班或是快速扩张，有没有人可以出来担纲？

 

 　　那么，一家走专注路线的企业该怎么成长？李吉仁认为，策略性投资是很重要的工具，这也是国内企业较不注意的地方。世界级的大公司都有一个创投部门。英特尔就有一个很大的创投组织，每年进出的投资总有两三百个，它在做未来的策略布局，建构有利于公司发展的产业生态。诺基亚也有企业内的创投组织，也在做这个事情。公司成长到一定阶段，过去的经验对现在的帮助很有限。越是大型的公司，越应该思考怎样有计划地转投资。特别是当原有的组织结构不容易转型时，转投资可以当作能耐更新或建构的助力。

 

 寻找下一个出路

 

 　　很多以代工生产为主的公司，在遇到利润挤压的强大压力，思考下一个成长出路时，常常会想要建立品牌。这是一个迷思。品牌后面如果没有创意产品、组织能力，是撑不住的。充其量不过就是个品牌，而不是强势或有价值的品牌。

 

 　　公司其实可以思考另一个突破——在产业里扮演解决方案提供商或整合者的角色。在很多成熟产业，除了专业分工之外，一定会出现一些公司，有能力帮客户理顺价值链活动界面，提供整合的价值，从而形成新的分工型态。换句话说，国外的买主只需要处理品牌方面的问题，品牌行销后面所有价值链的界面活动，包括产品设计、品质管理等，需要有人做。台湾企业丰富的制造经验，是很有能力掌握国际生产网络与客户界面的，而营运系统也比大陆的竞争者强，角逐这个价值链定位应该有竞争优势。这样一来，价值链整合者与所有的制造者便形成合作、而非竞争关系。

 

 　　只要你开始思考这个定位的内涵，就有很多的加值活动空间。很多活动是被创造出来的，本来在传统交易过程中是不存在的。例如，台积电以前也是以制造为重心，讲技术与产能，1990年末期，它做了重大的策略重心转变，让公司的价值由制造转为服务。半导体产业特别可以做，因为知识深度够，可以支撑它提供许多界面活动。纺织业也有这样的模式。美国的成衣品牌后面都有整合公司在帮它管理各个供应商，这个整合者负责资讯、品质、全球运筹等等。如果你跳脱制造者的思维，就不用担心大陆的追兵。

 

 　　究竟是做品牌还是做整合者，要从能耐的角度来思考。整合者是从制造的能力升级成制造管理的能力；品牌则需要创意、国际行销的能力。这是不同的游戏。总体来说，由外而内，从机会到优势，或许可以支撑你初期的成长，但是长期的成长，需要由内而外，从优势到机会，杠杆运用你的能耐，并适时建构新能耐，以创造未来。