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GE:并购成功关键在整合

GE:并购成功关键在整合

作者:
张炜
来源:
《中国经济时报》
2013/07/14 00:00
  并购被公认为追求市场份额及实现规模经济的捷径。GE公司全球兼并与收购业务发展总经理罗纳德.赫曼25日晚在上海发表“GE全球兼并战略与实施”的演讲时坦率地说,并购活动本身存在较大的风险,要想实现并购创造增加值,就需要加倍努力,关键在整合。
 
    GE公司2001年实现营业收入1259.13亿美元,居财富全球500家最大公司第八。由收购与兼并所带来的直接增长值,一直被认为是GE成功的秘诀。2001年,GE公司花在收购与兼并上的资金高达560亿美元。4月中旬,通用电气塑料集团购买了中山市普特阳光板有限公司100%的股权,标志着 GE公司2002年在中国首次收购的开始。
 
    罗纳德.赫曼说,收购与兼并推动了GE的股价,也给业绩增长带来10%-20%的贡献。并购的每一个案例都不同,如果公司不对并购计划进行适时的调整,就很难取得成功。在并购过程中,应该积极关注各方所处的角度。从GE的角度来说,需要考虑能否通过并购来改善被并购的公司,增加对GE股东的价值。而若总是寻找完美的并购,可能什么也做不了,也就难以给自己的企业增加价值。罗纳德.赫曼认为,成功的并购包括三个重要的组成要素:人的因素、战略及财务上的合理性,更重要的是如何整合被并购的企业。
 
    罗纳德.赫曼说,并购活动本身存在较大的风险。多项研究得出的相似结论表明,两家公司合并到一起,有三分之二的可能难以创造额外价值,股票市值也难以增加。但对GE来讲,并购是很有价值的。
 
    罗纳德.赫曼介绍,GE公司实施并购分战略制定、确认目标、接近目标、价值评估、审慎调查、交易结构、谈判、签订合同及整合等阶段。当然,具体实施并购时并没有固定的阶段顺序。制定明确清晰的收购战略,确保并购与公司业务增长及运营战略密切相关。罗纳德.赫曼说,收购可以帮助企业更好地实现多样化、全球化,以及提高市场份额,但必须对并购对象作充分的评估。在找不到合适的并购对象,并且具有很强的发展势头和利润潜力时,才会采用投资建厂的方式,但那样做需要耗费很多的精力,时间也很漫长。
 
    整合是GE实施并购过程中最关键的一个步骤,罗纳德.赫曼说,没有成功的整合就难以实现成功的并购。假如整合做得不理想,将影响到被并购企业的运作,就需要推倒重做。但如果再做第二遍,往往对业务已经构成较大影响。另外,重视整合的另一个重要的因素,是因为财务风险并没有在并购交易结束时终止。
 
    GE把整合看做业务领导者的责任,专门有一个经理在并购实施中负责整合工作,发挥GE与被并购企业间的桥梁作用。罗纳德.赫曼说,在整合中有几项工作非常重要:一是实现协同效应,由专人负责计划实施。二是关心客户,通过交流来保持客户的满意度。三是通讯系统的链接,确保双方能够沟通。四是文化的整合,必须把GE的文化传播给对方企业,并把被收购企业最佳的做法结合到GE的文化中。五是积极履行合同上的承诺。六是沟通,如果不能直接派员去,甚至可以采用播放企业录像等方式。

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