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案例:企业人力资源变革中三大难点

案例:企业人力资源变革中三大难点

作者:
佚名
来源:
慧聪网
2013/07/14 00:00
    F公司是由D公司职工持股会发起成立的民营公司,D公司是一家具有近50年历史的国有企业。F公司虽然是新成立的独立法人民营企业,但实质上却是一个地道的老国企业,它的管理制度基本沿袭D公司的管理制度,且它的在很多方面都受制于D公司。在用人方面,F公司没有人事自主权,需要员工时,必须从D公司招聘,还必须经过D公司领导及有关部门的批准才能实现,经常是人员需求得不到及时满足,严重制约了F公司用人机制的自主性和灵活性。在薪酬方面,F公司的薪酬制度执行D公司的标准,由于薪酬结构不合理、过于僵化,不能科学地体现每个岗位的价值;绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合,基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面,F公司照搬照套了D公司的考核制度,这些考核指标本身设计就不合理、缺乏量化,很难掌握具体的标准,而且考核只是单向的,缺少沟通和反馈,考核基本上流于形式。由于以上种种原因,F公司在成立之初就出现了员工积极性不高、互相扯皮、出工不出力的现象,经济效益远远低于预期。 
 
 随着市场经济的进一步发展和、规范和成熟,客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。为了彻底改变F公司的困境,董事会决定,对F公司进行全面改革,建立独立法人治理结构,将其建设成为新型的具备现代企业制度的独立运做公司。首先从改革F公司人力资源管理开始,重点对用人机制、薪酬机制和考核机制进行重新设计和再造,充分调动一切积极因素,保证企业健康、持续快速发展。通过一系列改革,F公司建立了与现代企业制度相适应的人力资源管理机制,员工的思想观念得到了转变,工作积极性和工作绩效不断提高,F公司的经济效益也明显好转。
 
  现结合F公司人力资源改革实践,进行如下分析和总结,与大家共同探讨。
 
  一、进行调查研究,掌握人力资源管理存在主要问题
 
  为全面查清F公司人力资源方面存在的问题,首先在全公司展开了人力资源管理改革的大讨论,广泛听取各部门的意见,并将意见进行了总结,将反映激烈的问题作为改革的重点。然后,发动员工就如何调动工作积极性展开献计献策,鼓励员工积极发表个人意见。一方面,有利于促进员工思想的转变,为以后的改革创造条件;另一方面,有利于集思广益,群策群力,促进人力资源管理的管理创新和机制创新。通过调查,用人、薪酬和考核成为突出的三个大问题,成为制约人力资源管理发展的主要矛盾。
 
  1、用人分析
 
  F公司的人员来源非常单一,并且没有人事自主权。人员完全是从D公司划转过来的,用人、用工机制非常僵化,极不灵活,需要的人才时常得不到,而不需要的人员相对过剩,基本上是在替D公司解决人员分流问题,形成了人员只能进不能出的局面,缺乏有效的流动,没有形成一个同外部接轨的自由流动机制,这种状况给公司各项工作造成了很大的困难。
 
  2、薪酬分析
 
  F公司的薪酬制度仍然沿用D公司的岗位技能结构工资制度(实质上是一种“职务工资制度”)。员工收入包括“基本工资和奖金”两部分,其中基本工资部分相对固定,主要由“岗位工资、技能工资、工龄工资和各种补贴”四项组成,工资组成和所占比重不尽合理,以上四项都随着工龄的增长而增长,只是当员工工资上升到本岗位最高标准时,岗位工资就不再增长,而技能工资和工龄工资还是固定地随工龄的增加而增长。年轻的大中专生因为工龄较短,即使干的再多、再好,其收入也不会超过贡献不大但工龄长的职工,严重挫伤了他们的积极性,导致离职率较高。奖金的80%主要依据职工的岗级和工龄发放,20%由部门内部调剂发放,加之没有形成科学的考核机制,基本上也是平均分配,个人收入与个人贡献脱离,没有充分发挥奖金的激励功能,致使员工态度比较消极、工作缺乏热情。
 
  3、考核分析
 
  F公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主,没有根据考核对象的不同对考核内容进行细分,内容基本上是整齐划一,违背了考核的客观性原则。考核指标和权重设计也不科学,各项考核指标所占的权重基本相同,工作绩效考核指标所占权重太小,没有突出重点,失去了以考核促进目标实现的意义。定性考核标准太多,缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求,容易在考核标准的理解上造成偏差,增加了考核的难度和主观因素,加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的,难以反映员工的真实业绩,导致考核基本流于形式,往往是“雷声大雨点小”,考核起不到应有的激励和促进作用。
 
  二、分析问题存在的原因
 
  1、两个公司没有理顺权利和地位之间的关系。F公司没有理顺与D公司的关系,在企业运做和管理上都受制于D公司。F公司和D公司都是独立的法人企业,都是独立的市场主体,但是鉴于F公司刚成立,许多业务要依靠D公司,而且D公司的领导基本上都是F公司的董事会成员,两个公司之间存在着千丝万缕的联系,重要的是D公司把F公司作为自己的一个下属企业来看待,致使F公司失去了独立法人的地位和权利。
 
  2、F公司没有建立起与独立法人地位相适应的现代企业制度。现代企业管理制度是保证一个企业健康运做的根本保证。F公司基本上是照抄照搬了D公司的管理制度,可以说F公司是D公司的复制。这些制度不但与F公司的企业性质不相适应,而且这些管理制度本身就存在很多弊端,致使F公司的用人、薪酬和考核也没有建立与企业性质相符的管理制度,没有建立健全法人治理结构,所以出现了决策滞后、管理效率底下等状况,严重制约了公司的壮大和发展。
 
  3、观念没有转变,仍然是国有企业的旧观念和老思路。由于公司的员工都是从D公司划转过来的,员工在思想上和观念上仍然没有转变,还是国有企业吃“大锅饭”的思想,没有树立市场观念、竞争观念,等、靠、要思想严重,导致企业缺乏活力和朝气,工作没有得到有效创新。
 
  由于还存在其他原因,导致F公司经营情况不理想,没有实现广大股东的预期收益,所以董事会决定对F公司进行彻底的改革,建立与民营企业性质相符、符合现代企业制度要求的企业运做制度,将F公司建设成真正意义上的独立法人公司。通过对F公司改革的探索,也为D公司以后的改革提供经验和模板。
 
  三、根据分析结论,抓住重点,制定解决对策
 
  根据现代企业制度的要求,为适应市场经济和现代企业制度要求,本着“高效科学”的原则,结合企业特点,进行人力资源管理制度健全和机制创新。
 
  1、建立灵活的用人机制,创造灵活的用人环境。建立科学合理的人才配置体系,关键是要彻底打破主要依靠指令性配置员工的单一模式,建立开放的、与市场接轨的、能进能出、能上能下的用人机制。我们的主要做法是:
 
  首先,按需设岗,以岗定员。在人力资源管理专家的指导下,进行工作分析,按照“精简、高效、科学”的原则,对公司的组织机构进行再设计,保证了公司组织机构功能的健全和高效运转;按照实际需要确定了每个岗位的定员标准,保证了各岗位人员配备的合理性。
 
  其次,制定招聘标准,内选外聘相结合,择优录用。通过工作分析,编制岗位说明书,明确了各岗位的录用条件、工作标准和福利待遇等事项,既为招聘提供了依据,又便于应聘者了解工作及待遇等情况,强化了信息的交流。招聘既面向内部员工,又面向社会人才,实行两条招聘渠道,拓宽了招聘范围。从内部招聘,既有利于充分利用内部人力资源,也有利于企业文化的衔接;从外部人才市场招聘,有利于吸纳高素质的优秀人才,为企业补充新鲜的血液。大部分岗位面向公司内部(F公司和D公司)员工公开招聘,公布各岗位的需求人员,鼓励员工积极参与公司招聘活动中,按照录用标准,通过公平竞争,择优录用。并将录用人员名单公示,让广大员工进行监督,避免了暗箱操作。公司坚持面向社会招聘高素质人才,通过科学的人才测评方式,经过筛选,不但获取了公司急需的人才,也为公司的人才储备和开发奠定了条件。
 
  第三,加大考核力度,量才使用,人尽其才,建立能上能下的岗位竞争机制和合理的人员流动机制。公司制定了员工绩效考核制度和日常考核制度,通过公平、公正、公开的考核,以员工的业绩作为衡量员工是否称职的标准,按照员工的业绩进行岗位调整和奖惩的标准,如果员工连续三次考核成绩不达标,将参加待岗培训,如果上岗后考核仍不合格,公司将调动其工作岗位或是将其辞退,这一举措促使压力和动力相结合,激发了员工干事创业的激情。通过改革基本上实现了能者上、平者让、庸者下的管理机制,使得人适其岗、岗得其人,保证了人岗匹配,建立了真正的人员流动机制。
 
  2、建立“宽带”薪酬体系,拓宽晋升渠道,发挥薪酬的激励作用,激发员工积极性。
 
  首先,把握思路,科学设计。在进行薪酬设计前,确定的设计思路是:(1)以岗定薪,实现薪酬与岗位价值相挂钩,从传统的职务工资向岗位工资转变;(2)针对不同的岗位系列设置晋级通道,鼓励不同专业的员工专攻所长;(3)企业效益水平决定员工薪酬水平。整个薪酬设计就是在这一思路的指导下进行的,实践证明这一思路保障了薪酬设计的成功。
 
  其次,以岗定酬,实行“宽带”薪酬,体现岗位的价值和贡献差别。我们按照各岗位性质的不同,将全部岗位纵向分为管理、技术、营销三大序列,根据各岗位的职责、担负的责任、任职条件、工作环境等因素,运用科学的评价工具,对各岗位进行评价,最后各岗位的评价薪点,将全部岗位横向分为5层48级,初步建立起了“宽带”薪酬模式。参照外部同类企业薪酬水平,确定了岗位薪点值,计算出了各岗位的货币价值,保证了薪酬的内部公平性和外部公平性。员工的岗位薪酬由岗位基本薪酬和绩效薪酬两部分组成。
 
  第三,根据员工工作业绩,对岗位工资实行动态有序调整。岗位工资在工资等级内根据考核情况予以调整工资档次,一般是以年度为单位,根据各员工的考核结果决定其岗位工资的升、降或不变,保证了岗位工资的内部公平性。各岗位工资达到本级最高档次后不再上涨,除非岗位变动。
 
  第四,岗位层级和序列不同,岗位工资包含的基本工资和绩效工资所占比重也不同。从层级上来说,岗位的层级越高,基本薪酬所占的比重就越低,而由绩效和公司效益决定的绩效薪酬部分就越高;从岗位性质上来说,管理岗位和技术岗位序列基本薪酬部分高于绩效薪酬部分,营销岗位序列基本薪酬部分低于绩效薪酬部分。通过对岗位薪酬比重的合理设计,来调动不同岗位员工的积极性,确保各岗位的职责、任务、风险、利益有机结合。
 
  通过实行“宽带”薪酬,改变了 “一刀切”的分配模式,体现了个岗位的价值差异;实现了收入与绩效考核挂钩,体现按劳和按贡献分配的原则;通过有效考核,对不同的工种实行动态管理,有利于收入的升降,有利于人才的选拔;分配方式与外部市场接轨,有利于企业内部人才市场化,有利于吸引并留住人才。
 
  3、建立绩效管理体系,发挥绩效管理在薪酬、晋升、培训中的积极作用。我们废除原来的以“德、能、勤、绩”等定性的模糊的考核制度,采用KPI、360度绩效考核法等先进的考核方法,立足实际,制定了相对量化、体现考核差异的、易于操作的绩效考核制度,按照“计划(P)、实施(D)、检查(C)、反馈(A)”的管理要求,实行全方位、闭环式绩效管理。绩效考核主要以业绩考核为主,综合评价各类人员的能力、态度等方面,为奖金发放和员工升降、调动和培训的提供了依据。
 
  首先,根据岗位特点,合理设计考核指标及权重,实行差异化考核。按照管理、技术和营销等岗位性质的不同,分别制定了具体考核办法和指标,按照指标的重要程度来设定指标权重,改变了过去全公司统一模式统一指标的僵化性考核,将考核细分,实行差异化考核,保证了考核的客观性和公平性。
 
  其次,坚持“定量指标与定性指标、具体考评与模糊考评”相结合,注重考核方法的运用。考核内容既包括定量指标,也包括定性指标。定量指标使考核指标的量、质、期更加具体和明确,提高了绩效评估的可衡量性;定性指标主要评估员工的工作能力和工作态度,多是定性的考核,对每项指标进行了定性描述,并根据被考核者的表现将评价标准分为五级,只要对照考核者的表现就可以保证准确评分。多种考核方法的实行,既有利于考核的准确性,又将复杂的考核变的简单明了,减少了考核的难度,使考核简单易行。
 
  第三,加强考核过程的沟通和指导,注重考核结果的反馈。各岗位根据工作计划自行制定考核期内工作任务考核目标,与直接考核者沟通并经考核者批准后实施,在考核期间考核者要关注考核目标的达成,对考核过程进行全程监督和指导,随时进行信息交流,保持全面沟通,考核者要辅助被考核者顺利实现考核目标。根据考核结果,确定被考核者考核期内的绩效工资,奖罚分明,论功行赏。考核者要将考核结果及时反馈给被考核者,帮助被考核者,修正不足,改善工作绩效。依据考核结果也是决定对被考核者是否进行岗位调整、职务升降以及培训等重要依据。
 
  为保证考核结果的公正性,公司还成立绩效考核管理委员会,对考核进行监督和检查;并对员工提出考核提出的诉讼,进行调查,确保考核的公平性和公正性。

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