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打破激励的十大迷思

打破激励的十大迷思

作者:
来源:
2014/06/28 00:00
你认为自己重视的东西,员工一定重视吗?
你的公司总是等到员工士气尽失,才想到要激励员工吗?
也许你早就知道激励是什么,但要做好激励,一点都不简单!
 
「激励」经常被拿来解释「为什么我们要做这件事情」,然而却有无数的矛盾,让它变得难以理解;仔细研究这些矛盾,可以避免踏入各种陷阱。以下就是我认为的十大激励矛盾:
 
1. 大多数经理人认为金钱是最能激励人的要素──其实不然。
 
员工最想要的,其实是在他们圆满达成任务的时候,被他们认为重要的人所重视。玫琳凯化妆品公司的创办人玫琳凯艾施(Mary Kay Ash)说:「我想象每一个人的脖子上都挂了一个牌子,上面写着『让我觉得受重视』。」这在今天的企业界来说,是再真实不过了。当然,薪资报酬很重要,但多数员工都认为那是一项权利,是他们工作所换来的。
 
就如同哈佛大学教授康特(Rosabeth Moss Kanter)所说的:「薪资报酬是一种权利,肯定却是一个礼物。」另一位资深顾问也说s「在我二十年来的顾问经验里,接触了上百家公司和上千名员工,如果要我挑一件印象深刻的事,那就是企业在「肯定员工的贡献」这一件事上做得很糟糕。
 
员工最常对我说的事就是:「我们不在乎钱,如果我的老板肯说『谢谢你』,如果他肯承认我的存在就好了。可是我唯一听到他说话时,却是在我做错事的时候。我把事情做得很好的时候,他从来不说话。」
 
根据调查显示,能激励员工尽最大的努力,并提升其表现的是赞美和肯定。大家都希望自己对工作有贡献,对大多数人来说,受到同侪和同事的敬重,表现好时受主管赞赏,能参与并了解部门或公司的事,都有这样的功能。
 
很多做法可以对员工表达感谢之意,让他们觉得工作有意义,比如说发薪水的时候,在薪水袋上写几句话,肯定部属的成就;在公司的刊物上介绍某个员工;当员工杰出地完成一项任务时,请总裁或高阶主管打电话向他致谢;创设一个大家都会注意到的奖;用电话留言赞美员工;开会时,读出顾客的赞美信函。可行的做法几乎写不完,但原则却很清楚,就像一位企业领袖所说:「大家都想觉得自己做的事有份量。」钱没办法做到这点,但主管的肯定能。
 
2. 能激励别人的事物往往和能激励你自己的事物不同。
 
一九四○年代末期,林道(Lawrence Lindahl)进行了一项员工对工作期望的经典研究。在八○和九○年代初期,他又分别再次进行这项研究,得到类似的结果:主管们觉得员工工作的主要原因是因为待遇好、工作保障和升迁机会;但在员工这方面,他们最想从工作中得到的,却是些无形的东西,如因工作表现而受重视、参与感、体谅人的上司。若要员工和主管把他们心目中最重要的激励因子,由第一名排到第十名,员工把「工作表现受到重视」列为第一,主管把它排在第八;员工把「参与感」列为第二,主管则将它排在最末。
 
要塑造一个能激励人心的工作环境,必须先消除员工与主管之间的认知差距。主管奖励优良表现的方式,不只是根据主管自己的想法,还必须是员工重视并认为有意义的,要做到这点,主管必须先了解员工最重要的需求,问问他们要什么。除了一对一讨论之外,另一个方法是让员工列出最能激励他们的事。
 
波士顿银行(BankBoston)的一位主管就采取这个方法。该银行的一位财务分析师在主管给她的调查表上,写下「休假」、「和主管一起吃午饭」、「星巴克咖啡」,当他把表还给主管后便忘了这件事。在完成一件项目之后,她很高兴地发现,办公桌上有一张星巴克咖啡的点券,和主管的亲笔致谢卡。她的主管肯花时问来了解对她有意义的奖励方式,并用在最适当的时机上,使她留下深刻的印象。
 
你也可以和部属讨论,怎样才是对他们有意义的肯定方式。当你让员工参与讨论,他们会更重视这项肯定方案和活动。参与就等于投入,最佳的管理方式不是你要求部属做什么,而是你和他们一起做。
 
3. 最能激励员工的事,通常都是相当容易做到,而且花费不多。
 
亲自肯定员工的成就是件很容易做的事。一位教授曾针对工作环境中潜在的激励因子进行研究,发现最为员工重视的五项诱因中,有三项完全不需任何费用,但却很少有主管去用它。这三项诱因是:
 
任务圆满达成时,直属主管亲自致谢。
 
-公开表扬。这些形式的肯定若能适时、真诚地表达,员工会有备受重视的感觉,单大多数公司都忽视了一些零花费的奖励。以下这些方法就可以用在大部分工作上:
 
-有趣而重要的工作。对员工来说,工作至少要有一部分合乎他们的兴趣。发掘员工最喜欢的工作,以此作为未来分派任务时的考量。例:某家传播公司的薪水虽然没有对手高,却让员工根据个人的兴趣安排工作。举例来说,该公司的一位制片人员也是该公司的焊工,因为他曾跟老板说他热爱焊接工作。
 
-对员工的表现提供信息、沟通与回馈。信息就是力量,员工都希望能拥有让自己表现更好、更有效率的信息。更重要的是,员工都希望知道自己在工作上表现如何,以及公司在业界的表现。例:某协会每年有五次董事会议,在每次会后的星期五,他们都会举办外烩早餐,在这样的场合,协会员工可以交换信息,并获得关于重要政策与组织发展的最新动向。公司建立起沟通的管道,员工才能获得信息、问问题,以及交换信息。
 
-参与决策,授权负责。让员工参与决策,尤其是对他们有影响的决策,是尊重他们的表现,同时也是实际的考量。离问题或客户最近的人,通常对改进现状有最清楚的看法,让他们参与也提高了他们的责任感,使他们更愿意接受新观念或改变。例:一家服饰公司让门市人员每人负责一种产品,每个门市人员对他所负责的产品,从采购、维持库存、行销到实际销售,都有权管理。
 
-独立、自主与弹性。给员工弹性,能提高他们表现优异的机会,也会让他们在工作中自动自发、注入新观念和活力。例:某家出版社让员工自行决定工作的起迄时间,公司唯一的要求是,他们在早上十点到下午三点的核心时间,必须在工作岗位上。这项决定让员工可以早上六点上班,也可以十点才上班,下班时间则早至三点,晚至六点。
 
-增加学习、成长与负责的机会。每个人都希望自己的努力能受到奖励,有无数的场合可以让大家分享员工的成就,提供表现、学习、成长的机会,来奖励与感谢员工,是非常好的激励方式。例:美国本田汽车公司以分派高风险、高报酬的项目给员工,来制造激励士气的机会。新车型的设计包括到日本出差、接触新科技、比较紧的工作进度,以及许多表现个人或工作成果的机会。服务训练部门的经理说:「当你排除一切困难,成功地推出新车种时,你就是英雄。」
 
4. 正式的奖项是必要的,但其最大影响力来自它的象征价值。
 
奖项的肯定价值(也就是无形、象征和感情上的价值)才是最能激励人的部分。正式的奖项对表扬重大成就很有用,特别当员工花长时间才达成这项成就时。这些正式奖励有别于经理人平时常用的实时的、非正式的奖励,更可以提高公信力,但以金钱、商品来激励员工,可能会有负面作用。把重点放在奖赏而不是表现上,可能会传达错误的讯息给员工。
 
一家公司的主管表示:「我发现以金钱为奖励,在某方面可能带来反效果;比如说,金钱奖励会降低团队合作,因为员工都专注在个人赢得金钱奖励上。我们也发现,用金钱奖励某些知性的成就,反而会贬低了那项成就。」主管在给予金钱奖励时,必须非常技巧,才能把奖励的功能发挥出来,同时让奖励的重点放在表现上,而不是奖品上。
 
-在公开场合颁奖。不要在员工的办公室里私下颁奖给他,应该利用会议或其它公开场合,让受奖员工置身聚光灯下。这除了奖励受奖员工外,也告诉其它员工,什么样的表现能得到公司的重视。康特教授说:「对公司其它人来说,这种表扬方式不但制造了模范英雄,也传达了仿效的标准;这正是能激发卓越表现的原因之一。」
 
-提供肯定的大环境。主管必须说明这项成就与公司主要目标之间的关联。这项成就会不会促成一件新产品的诞生,带来更忠实的客户、节省成本,或达成其它重要的目标?这项成就会如何影响整个公司及每个员工?说出这项成就所带来的影响,能增加受奖员工和该成就的重要性。
 
-分享你的感觉。在颁奖的时候,强调你个人对这项成就或得奖人的感觉。例如,「我对你的成功感到非常高兴」、「我很荣幸你是我的团队成员」,这类的颁奖词,能为颁奖典礼注入强心针;如果你的态度是正面而真诚的,会带来很大的力量。
 
5. 有趣、简单而有创意的奖最能激励员工。
 
就如同一家公司的高阶主管所说:「我们觉得,花一块钱在聪明又特殊的东西,比花五十块在平常又没吸引力的东西上,要好得多。」然而,许多企业都认为有趣而简单的创意不登大雅之堂──好象那些点子会损害企业的形象和公信力。事实正好相反。奖励之所以会造成正面而振奋的影响,经常是因为它有趣的那一面,而且愈简单,愈有创意愈好。
 
举个例子来说,有个惠普公司的工程师冲进主管的办公室,宣布他找到了一个方法,解决了一个困扰全组同仁数周之久的问题。主管环顾四周想要找一件东西来奖励他,最后拿了本来午餐要吃的香蕉交到他手里,并说:「干得好,恭喜!」一开始这个员工觉得不知其所以然,但长久下来,「金香蕉奖」变成了该部门奖励员工成就的最高荣誉之一。
 
佛罗里达州的迪士尼乐园有一百八十项奖励方案,其中一项是以一位员工为名的「佛瑞德精神奖」。当佛瑞德刚从临时雇员升为正式员工时,有五个人教他迪士尼成功的价值标准。「佛瑞德」(Fred)很快就成了迪士尼价值标准的缩写:亲切 (Friendly)、丰富(Resourceful)、热诚(Enthusiastic)、可靠(Dependance)。这个奖项一开始只是好玩,现在却已成为公司内部人人都想获得的目标。
 
由这些例证中可以看出,有意义的奖励,事实上是可以凭空创造出来的。
 
6. 奖励员工的成就,不单能引发更多同样的表现,对员工也有重大的意义。
 
前文提到的员工对工作期望的研究中,其中一项结论就是──员工认为最有效的激励诱因,大都跟表现有关。有付出的人,都会想因优异的工作表现而获得奖励。最有意义的奖励是来自员工所重视的人;此外,最能激励员工的事是能直接影响公司最终决定的事。
 
一位最高主管说:「除了工作机会之外,给员工发挥影响力的机会,他们会像穿上溜冰鞋一样,急着到处溜着要把它做出来。」其它的例证还有:
 
-必胜客的总裁询问员工,如何才能减少不必要的文书作业,改进工作状况。他得到的结果使得公司删减了一些管理层级,减少了文书作业,并增加了百分之四十的销售量。
 
-固特异轮胎公司相信提供员工信息能激励士气。所有的固特异员工都能接触关于他们本人、所属单位和工厂的计算机资料。每一轮班的员工负责记录自己的产能,按时把结果公布在公布栏上。
 
-企业租车公司(Enterprise Rent-A-Car)把各分公司和各营业区的财务报告对所有的员工公布,分公司间因此产生良性竞争,员工随时都努力追求最佳表现。纽泽西州的经理用手指比出两公分的距离:「我们只差这样就能打败英国塞克斯郡,如果他们输了,他们得帮我们办一个派对,而且由我们决定他们穿什么。」
 
7. 维持优良行为和表现所花的功夫,要比当初创造它们时来得小。
 
一旦员工达到了你想要达到的行为,你就不需要那么频繁或立即给予奖励。由强化理论我们可以得知,在新行为建立之后,让它维持不变的最好方法就是间歇地强化它。这表示,不要因为鼓励这项行为的方案已经结束,就忘了它,不时选择性地强调它,能让结果持久,而且用不到最初所花的时间与成本。
 
对表现与成就持续沟通,在公司的刊物或会议中,报告后续结果和成功案例。比方说,因为采用某人的建议,让公司省了多少钱,或对提出最多建议的员工进行专访,这些方式都可以强化员工建议。另外,对持续表现良好的员工,由主管分别向他们致谢。不管在走道里,电话留言里,还是用利贴便条,持续地向员工说「谢谢」和「做得不错」。频率不必像以往一样高,但你必须采用某种形式继续这样做,以确保持续的成果。
 
一家公司用一个简单的方式,让主管和员工都能在看到同事做好工作时奖励他。公司里的任何人都能给同事一张公司的便条纸,上面印有漫画和「优良奖」几个字。员工在上面写下谁做了什么出色的工作,在什么时候,然后把纸条交给那个人。这种让员工彼此致谢的方式,让员工更常被赞美。这个方式在该公司非常盛行,并已成为公司生活的一部分。该公司一位主管说:「虽然你会听到别人说你的好话,但如果他们花时间把它写在纸上告诉你,意义又大大不同。员工通常会把它们贴在书桌旁。」
 
美国电话与电报公司的一个服务部门有四十多种奖励方案,其中一种叫「感谢的话」奖。那是一个做成地球形状的卡片,上面印满各种文字的「谢谢」。公司里的每个人都能用这种卡片向另一个人致谢。

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