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名企总裁管人用人之道

名企总裁管人用人之道

作者:
来源:
2014/06/28 00:00
雅戈尔总裁李如成:这样培养复合型营销人才
 
首先,要学会做人。这是一切事业成功最基本的条件。要做一个正直的人、有事业心的人、勤奋的人、诚实的人。人都做不好,事业就不可能成功,做人不成功,人家就对你不尊敬,不信任。要做一个社会的人,要把周围的人关心好,包括客户、消费者、同事、竞争对手、同行,方方面面的关系都要处理好。学会做人,人家才愿意跟你相处,与你合作。小公司做事,大公司做人,雅戈在未来的发展中,就是要培养一批人,培养方方面面的接班人,第个部门都要培养一批复合型的人才。做人是一切事业成功的第一步。
 
第二,要了解产品知识及其发展趋势。专业知识很重要,要像了解自己身上的器官部位一样了解自己的产品。搞服装的人,专业知识一定要精通,如面料、款式、流行趋势等。如果对现在的高科技、国际上流行的面料都讲不清楚,就很难去推广。
 
第三,要熟通商业零售知识。市场部经理已经不是一个推销员,而是零售商的组织者,每个人都是商场的经理,要学好商业方面的知识。进行商业活动,公共关系要学会。作为市场部经理,对内要搞好团结,对外要搞好公关。一个成功的市场部经理,会不断把优秀的人才向公司输送,一个失败的市场部经理,会不断地开除一批人,以为手下没有一个能人。大家的起点都是一样的,每个人都不是十全十美的,要为会用人之长,容人之短。
 
第四,要学会当家理财。一个分公司管着几十个商场、上百名营业员、上千万的产品,怎样当家理财?什么好销,什么不好销,一定要很清楚。所谓管理,管是管人,理是理财,要管好人理好财,财务方面的知识要学,每个人都要抓紧学习,活到老学到老。
 
红豆集团总裁周耀庭:别挫伤了干事人的积极性
 
当前我们强调干什么工作负多大责任,给多大权力应该是相等的,实际上就从来没等过。都是当官的权力大,责任小,越到基层权力越小,责任越大,现场的事要请示并不了解情况的上级决定,决定错了又要追究下面责任。结果是干的越多,出问题的机遇越多,受处罚的机会也越多,挫伤了干事人的积极性。
 
企业的领导干部多,管理职能部门多。强调分工,强调强化职能,结果是分工越细,管理越复杂,管理越复杂,效率越低,成本越高,劳动生产率越低。
 
许多企业专门有一大批人在为别人制造工作,大家都很忙,干的是无用功,企业必须再造管理职能就将这一大批人取消了。
 
现代企业管理的观念是,责权不等论,让当官的权力小,责任大,让干事的权力大,责任小。实行权力委让,实行允许失误,鼓励多干事,让多干事的人得好处。
 
杉杉集团总裁郑永刚:让聪明人各居其位
 
杉杉目前光MBA就有30多人,而整个杉杉拥有各类国际化人才500多名,包括直接引进的外籍专家、留学生和有其它国际化背景的人。尤为少见的是,到目前已有好几位在职厅级以上干部投奔杉杉,有位副总裁来之前是某副省级城市人民银行的副行长。
 
郑永刚领导着一群聪明人,因为他们本身都是能人、将才、将将者,帅也,郑认为,论某一方面的专业知识,他肯定不如他们,但这并没关系。因为总裁是一个帅位,其职能就是实现人才淘汰的优化配置枣让每个人在恰当的岗位上使其才干都得到展现。
 
立白总裁陈凯旋:能者上、平者让、庸者下
 
有为有威才能有位有酬。企业要实行能者上、平者让、庸者下。立白是个年轻的公司,发展的过程中需要面对很多的压力。公司希望,进入立白的员工,也能和公司一样在压力下不断前进。立白觉得,公司不仅仅是用才,更是为人才提供发展自我的空间。
 
鄂尔多斯总裁王林祥:为接班人担忧
 
王林祥给自己定的退休年限是总裁做到57岁,董事长做到60岁。他很羡慕柳传志,也想学习柳传志,找到一个合适的年轻人,自己退到幕后。
 
但他又不无忧虑,在我这个位置上没有5〜10年的锻炼,确实不好当家。中国搞企业很困难,要求综合素质很强,考虑的问题太多了,不光要把制度、流程、游戏规则建立起来,还有一些人为的因素,包括政治的、政府的,方方面面都得搞定、搞平。
 
婷美周枫:我为什么选赵强
 
记者:您提出了一个新概念:事业经理人。事业经理人的职能不仅仅是实施事业,事业经理人的提出其实是对用人双方都提出了很高的要求,请问婷美为事业经理人提供一个怎样的平台?
 
周枫:首先在中国有500多亿的内衣市场,婷美开了一个好头,有一个很好的发展前景;第二、三年多来婷美的团队是一个比较优秀的团队,能够创造一个容人的文化,我所有的员工都是社会招聘的,不是因人设事,不是靠关系,内部有一个公平的竞争机制,创造了这种文化外来人才能存活。内耗相对少一些,这样有能力的人落地成功率就高一点。
 
记者:为什么选择赵强?
 
周枫:首先是有感情基础,我跟赵强在我做美福乐的时候就认识,他的人格我很认同,他的发展轨迹,他这种非常平静的和人沟通的能力,非常愿意学习的精神我都很欣赏。
 
婷美发展到一定的程度,肯定要涉及从概念营销型的企业向加工生产型的企业靠近,要想进入制造市场必须靠成本控制才能取胜,格兰仕成本控制做得很好,赵强在格兰仕的工作经历也是我非常需要的,包括赵强在名人的现代营销手段现代助销组合模式,这些都是我们婷美所需要的优势,所以我想他能够给婷美带来很好的发展。
 
另外赵强在婷美没有人员的根基,完全靠董事会给的权力做事情,其实大家也更怕这一点,没有情感更有利于规范化的管理。事业经理人保证了大家在商言商,而不要掺杂更多的个人情感。
 
记者:那您将如何平衡个人感情和企业规范管理之间的关系?
 
周枫:我们直接首先是事业作纽带,信任作基础,标准作尺子,资料说话。
 
赵强在很多方面比我强,比如他在思维方面的逻辑性,干事情的冷静性、分析问题的更加理性,这些方面都比我强。但是我的商业感觉、激情各个方面也很值得他学习,我们再有一个互补的阶段,相互学习的过程、相互了解、企业文化包括方方面面磨合的过程,给人一个比较宽松的环境,给一个站起来能够够得着的目标。
 
记者:婷美是您一手创建起来的,现在交给别人来管,虽然是自己非常信任的人,您能否真正舍得放手?
 
周枫:首先来讲就好比一个妈妈把一个孩子送出国读书一样,是舍不得,但是舍不得要考虑孩子的未来是你的还是他的,如果真正的为孩子的前途着想,再难受也要忍住这种眼泪送孩子出去,因为那样能把孩子培养得更好。
 
对我也是一样,是把婷美当作私有财产还是公众事业,如果是公众事业交给值得信赖的人才能更好地发展,这也是自身的心胸问题,所以干事就是提升人的过程、也是考量自身的过程。
 
另外我这个人的性格是愿意做创业型的事,别人都说我是创业高手,我也认为创业是我的强项,真正的管理我本身并不具备。我永远是希望做那种属于大家认为难度太大的事,具有挑战性的事,而不是日常的管理。我的优势在于创造性。
 
记者:请来事业经理人以后,您的工作重点是什么?
 
周枫:首先是不断地设定能够企及的、对自己有激励作用的标准,也就是说老板要为大家不断树立新的追求;第二就是为大家选好人、用好制度,建立好游戏规则;第三个就是建立好奖惩机制让大家干得很开心愉快。干好这三件事,其它的事情应该交给别人来干。
 
记者:您给赵强什么权力?
 
周枫:统统给他管,但是一下子压给他也不现实,我现在分段给他,婷美公司、中科公司、策划公司、行政、集团科研中心、管理中心这一块都归他管,我呢就是新创建的这几个公司先帮他,让他熟悉一块接一块,要有一个过程。集团分公司的总经理副总经理都由赵强任命。我是推车人,他是牵头领路人,慢慢的角色转化以后,我的心态也特平和。
 
记者:事业经理人这个想法很好,但是提出来容易做到也许很难,您对自己和事业经理人有怎样的要求?
 
周枫:从我的角度,第一我要提供一个好的平台,婷美本身有很好的成长性;第二企业有很好的文化氛围;第三有一个容人的机制;第四充分的信任,没人敢抵触。
 
作为赵强来说,首先对企业有一个忠诚度;第二就是能力,能不能挑起这个企业,市场运作能力、与人接触的能力、化解危机的能力、运作市场管理市场的能力、开拓创新的能力。还有就是一定要在做事情上能拿出比较贴切的方案。
 
现在赵强兼任中科暖卡公司的总经理,一方面熟悉管好集团的事务,另一方面重点把自己管的公司给大家做出样板。这些事情也是赵强主动要求的。

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