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寻找高阶主管 小心八大陷阱
作者：
来源：
《远见》杂志
2014/06/28 00:00
研究显示，领导人的优劣对于公司的表现会有深厚影响。即使是在最保守的假设之下，投资高阶经理人的求才计划，得到1000％的报酬率并非难事。在某些市场，领导人的因素还可以解释40％以上的价值落差。换言之，即使是中型的美国企业，都可能因为选对高阶主管而增加10亿美元的价值。
二十多年帮助企业寻找高阶人才的经验告诉我，若是由一个不适任的人来担任高层大位，后果将很严重。但是很多公司还是没有意识到这个问题，或者是因为一些心理障碍而裹足不前、反应迟钝。
高阶经理人的工作通常都很复杂，而且随着工作复杂程度增加，经理人表现差距也会拉大。换句话说，愈是复杂的工作，最好的人跟其它人的表现落差就会愈大。问题是，企业很难找到这些优秀人才，因为人数实在太少了。
有一半的人被高估了
更糟的是，即使你觉得自己识人的正确率很高，但评估过程还是会出错。举例来说，假设你只想聘雇名列前10％的人选，而你的正确率是90％，那么你的成功率会是多少？很多人认为应该是90％；但真正的答案是50％。原因是，若你评估一百位候选人， 前十名的人选将有十位，而在这十个人里面，因为你的正确率是90％，因此会有九个人的确是名副其实。到目前为止，一切看来合理，但问题出在其它九十个人身上。因为你的错误率是10％，这意味着你也有可能错将其它九个表现平平的人列为优秀人选。因此，在这一百位候选人中，你可能会将十八位评为表现优异，但实际上有一半的人并非如此。
等级较低的工作，例如消费产品公司的品牌经理，通常只需要一般技能，其工作内容较易界定。然而高阶工作多半比较特别，因此企业很难定义这些职位到底需要什么样的人才。更糟的是，这些高阶经理人的特质常常随着总体经济环境、政治氛围以及科技更迭而变动。今天炙手可热的经理人与明天所需要的人才可能截然不同。
此外，高阶经理人所需的技能通常都较为「软性」，譬如领导团队、应变、培育人才的功力等，这些技巧并没有很可靠的判准方式。更有甚者，大多数的公司高层主管没什么时间彻底评估人选，而且还会相当在意整个过程是否保密进行，尤其是寻找现有职位的人选时，更是如此。
8个挑选主管的陷阱
演化心理学家指出，现代社会变化太快，远远超过人类可以公正处理信息的速度。因此人类做决策时，常会受到一连串情感偏见的影响， 而且利害关系愈大（例如指派高阶职位），这些偏见作用就会愈深。
1.应变时机
人们常会耽搁做出重大决定的时机，特别是在没有急迫危机的时候，人们会夸大改变的风险，漠视保持现状可能付出的机会成本。这也是为什么很多董事会反应迟钝，在出事之后，只能将经理人开除了事。另一项很有趣的调查显示，经理人在任期的前半段，通常表现会比较好。
2.假设错误
高层通常高估，他们聘雇或提拔的人的实力。这样的错估其实是建立在两个错误假设之上：其一，人们改变以及进步的速度其实更快、更好（而且公司也可以等待）。其二，动机与实力是息息相关的。事实是，野心勃勃的经理人要是缺少关键能力，还是会一败涂地。
3.过于自负
人们常会骤下判断，很快就把人、事分类，而且也很倚赖第一印象及二手信息。一件小小的八卦就可能将原本的最适人选判决出局。人们也可能太倚重不可靠的指标，例如光凭着候选人的魅力预测其未来表现。更糟的是，大多数的高阶主管相信自己是选才高手，在缺乏准备的情况下，他们有限的经验会让上述的陷阱更加危险。
4.刻板印象
人们倾向寻找可以印证他们既有印象的证据，而非听进那些与其印象相左的信息。这也可以解释，为什么一些书面看起来完美的计划，最后却会失败：因为人们对于警讯视而不见。寻找候选人时也是如此，高阶主管应该同时注意正面以及负面的信息，最后才能真正看到候选人的特质。
5.掩盖错误
人们讨厌失败，如果不幸如此，他们有时候会做出一些极端的行为，为自己保留一些面子。结果，掩盖错误的冲动击败了他们的判断能力，此时最聪明的人也可能做出极笨的事情。所以当高阶主管力挺某个候选人时，他们也可能低估，甚或文饰该候选人的负面纪录。
6.内举不避亲
人们喜欢聘雇那些与组织意气相投的人，许多企业宁愿从公司内部找人才；即使向外寻才，也倾向找与公司相熟的人。但是如此一来却可能忽略一件事：企业所需要的是兼具能力与互补性的最佳人选，不是与组织关系亲密的人，而前者需要的正是差异性。亲密的确可以带来稳定，但当需要大刀阔斧改革的时候，仅注重亲密关系，只会让企业目光短浅。
7.过度比较
高层主管评断时，常会拿候选人互相比较，或是与熟悉的人相比，而非依照公司所需要的特质来评价。另一个与此相关的成见则是顺序效果：人们通常会比较记得第一个及最后一个受试的候选人，因此面试时，多半是最早以及最后受试的人，得到较多的注意力。
8.从众心理
人们常会掉入「从众」的心理陷阱，从众效应的结果就是人云亦云，无法独立行动思考。即使是权力最大的高层主管面对选才问题，当其意见与同僚不同时，有时候也会迟于提出异见。
6个慧眼识英雄方法
很多公司在不知道需要什么人才之前，就开始采取行动；成功的企业反而会先清楚设下一些原则。
思考以下案例：某家国际知名乳品公司需要一位执行长。在开始求才之前，董事会开了好几次会议，决定该公司的策略方向以及经营管理的优先级。
基于这些原则，他们列出新任执行长必须具备的能力，例如新任执行长必须与该公司至少一万位当地合作农场主人关系良好；此外，董事会还决定了这些特质应占的比重，像是组织领导能力应该占40％，剩下的60％则平均分配给另外四项要求；面试者的提问也非常具体而且具有筛选功能。当然这些过程对于寻找任何职位人才都很重要，但对高阶主管更是如此，因为这些位子通常需要特定能力。
1.广发英雄帖
许多公司求才时只将眼光集中在某些市场、地区以及行业别。但是顶尖人才的比例实在很少，因此企业应该尽可能广泛撒网，才能找到真正杰出的人选。
例如，一家美国计算机硬件公司需要一位亚洲地区经理。首先该公司将目标对准亚洲区某些公司的执行长、营运长或高层主管，这些目标公司包括其它的硬件同业、相关软件及服务供货商，甚至与计算机硬件较不相关的业别，例如电信产业。除此之外，该公司还订定了第二类名单，涵盖北美、欧洲及其它地区有相关工作背景的亚洲人。第三类名单则包括所有目标公司的前任经理人。第四类名单则是其它产业如消费及耐久商品的经理人。最后寻才小组把这些名单筛检至剩下一百多人，从中决定十二位面试人选。
2.订定评判标准
任何参与评估过程的成员，都要有一套共同明确的标准，才能以相同的方式评价所有候选人。更重要的是，公司外部及内部的候选人，都应该适用同一套标准，特别是在评估重要的「软性」技能如团队领导时。因为这些技能，对于公司内部的候选人来说，也许广为人知，但是评估人员对于外部候选人的类似能力却可能很陌生。虽然比较内部及外部候选人并非易事，但此过程仍不可或缺。研究显示，最好的外部候选人，多是与许多内部候选人共同比较之后，脱颖而出；最好的内部候选人也是在选才委员评估多位外部候选人后，才获得拔擢。
3.彻底评估候选人
当企业手上只剩下几位候选人时，两个方法有助于决定这些候选人是否真的如他们外表所显示的「有料」。首先，选任委员应该询问行为取向的深度问题。假如公司需要的是管理利害关系人方面的人才，就应该探询这些候选人他们如何发展与顾客、股东、合伙人、政府等外部关系。
第二，企业还需勤做参考调查，询问的对象不仅止于候选人所建议的人选，还应包括实际观察过候选人的人。如果候选人的职位够高，董事会则应会直接或间接认识客观且愿意坦诚以告的消息人士。专猎高阶主管的人力公司也可提供类似管道。至于参考人数，虽然没有一定，但是参考意见的实质内容比讯息数量还要重要。参考信息要有时效性、参考的情况要相关、消息来源的判断以及诚实、信息详细的程度等，这些才是最重要的考量。即使只有三个讯息具备以上特质，也远比一堆令人困扰的马路消息还要有用得多。
4.去除偏见，唯才是用
对付偏见最好的方法就是做好基本功课。以下就是一例。某大型零售商正面临品牌混乱以及失去市占率的问题，董事会最后找了一位没有任何零售业经验的人来当执行长，这个决定招致许多反对声浪。该公司向来的传统是升迁内部人员，否则也要找一个熟悉零售这一行的人。媒体大幅报导此事，质疑这项人事命令，更是助长反对者的气焰；最后董事会还是聘雇了这位业外人士，新任执行长果然不负所望，成功扭转公司劣势。
这位董事长如何克服顽强抗拒的意见呢？最重要的是，他与同一阵营的支持者认真地做了功课，井井有条地分析当前状况，最后发现他们并不需要零售业老手，而是需要熟悉财务、有国际观、可以为公司擘画长期计划、吸引并留住资深经理人及能够管理大型、多元化企业的人才。因此打从一开始，他们便知道零售业经验并不是最重要的候选人特质。
5.限制决策人数
增加评鉴的人数不但可能没有帮助，还会带来麻烦，特别是有些参与者不那么适任的时候。主要的原因是，这些评鉴人可能会造成「假错误」，反而淘汰了优秀的候选人。另一个限制人数的理由是，通常高阶职位的候选人没有太多时间，因此求才的企业必须尽量利用有限的互动机会。
以执行长的求才来说，较佳的评鉴团队应该包括二至三位可以全心投入的董事，包括从界定该公司所需要的人才，到帮助新执行长融入工作环境。至于阶层较低的工作，评鉴团队则可能包括该职位的直属主管，以及层级比该职位更高的人事经理。
6.满足最佳候选人需求
如果最佳人选最后反而拒绝该职位，前面的一切努力都是白费。有家零售业者因为遭逢经营困境，向外寻找经理人。当一切大势底定，却卡在这位候选人所开出来的200万美元酬劳上。该公司最后放弃这位人选，升迁了一位不是那么优秀的内部员工。这家公司可说是因小失大，最后逃不过破产命运。值得谨记的是，很多人事案功亏一篑的原因，可能都出在一些非关紧要的问题上，例如候选人的小孩得要上哪个特定的学校等。
高阶求才 老板态度是关键
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