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成为复杂系统管家的领导力之旅——《如何系统思考(第2版)》推荐序 by Dr. Charlotte Roberts
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激发员工隐藏的价值

激发员工隐藏的价值

作者:
来源:
世界经理文摘
2014/06/28 00:00
   处在知识经济的时代,什么是企业成功最重要的因素?这可能是当今的企业家不断在思考探索的一项课题。但对许多顾问公司来说,答案很简单,那就是--网罗优秀的人才,并设法把他们留下。
 
    全球知名的麦肯锡公司(Mckinsey & Company),称目前为「人才争夺战」(the war for talent)的时代。在新经济时代中,企业面临的现实情况是:资本充裕、全球化竞争、新观念因不断推陈出新而显得廉价,以及人才流动频繁。要在这种环境下求生存,就看企业找不找得到顶尖的人才。有人才就是赢家!
 
    乍看之下,这套逻辑颇具说服力。然而,别急着一股脑儿地投身猎人头的战争中。优秀人才的网罗对企业能否成功固然重要,但企业主重金礼聘的高手,却无法发挥所长,为公司创造最大利益的情况,也时有所闻。
 
    美国史丹福大学的组织行为学教授欧瑞利(Charles A. O Reilly III)与飞佛(Jeffrey Pfeffer),在其新书「隐藏性价值」(Hidden Value)中,即以逆向思考的方式,从个案观察中,归纳指出:企业要成功,设法建立一个「适当健全」的文化、组织与管理体系,把潜藏在全体员工当中的隐藏性价值释放出来,可能要比找「对」人更为关键。
 
    欧瑞利与飞佛两位教授指出,网罗与留住人才对管理者而言是项重要的课题,但若能激励并善用每位员工才干,公司将会更好。就业市场可能只有一○%属于顶尖优秀的人才,身为主管的您,可以不顾一切地加入这场人才争夺战,但也可以做些更有意义的事--创造一个可以激发每一位员工都有卓越表现的工作环境。
 
    两位作者研究了许多个案,发现许多成功公司的共同点是┱建立一套企业价值,激发员工隐藏的能力,使其成为竞争者无法模仿的优势。西南航空(Southwest Airlines)就是一个很好的例子。西南航空--成功若是这么简单,为什么别人就是学不来?
 
    先来看看西南航空公司成功的经验吧。三十年来,西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是,它从初期只是拥有三架飞机的地方性小公司,发展至目前美国第五大航空公司的地位,总资产达四十亿美元,员工超过二万九千人。西南航空不仅击败了联合航空(United)与大陆航空(Continental)等两家短程航空市场中的劲敌,目前还进一步向Delta与USAir挑战。
 
    更令人称奇的是,在这个竞争激烈,每位竞争对手都对对方的经营策略、营运成本了如指掌的市场中,西南航空却能将其成本维持在业界最低水准,并创下连续二十六年,年年获利的纪录!而追求低成本的同时,西南航空也没有降低服务的品质,不管以航班是否准点起降、或是拖运行李遗失率、旅客抱怨申诉情况等的评比结果来看,西南航空的服务品质仍居领先地位。
 
    西南航空采取的商业模式并非复杂难懂,但一些后进者,如Vanguard、美西(America West)、Reno,及Kiwi Air等,企图复制西南的经营策略,但却没有成功。美西航空一九八一年成立,短短四年间即窜起成为美国第十大航空公司,不过两年后,却落到需要向法院声请破产法保护的田地,更别提航机能否准时,以及对旅客服务的品质了。为什么西南航空在业务不断扩大成长的同时,却能长时期地维持良好的服务品质呢? 
 
    其实,西南航空的经营目标与一般企业相同,就是要增加公司的获利。不过在市场管制开放后,许多公司误以为谁能先拿到最大的市场占有率,谁就是赢家。西南航空执行长凯勒赫(Herbert Kelleher)就明白指出,市占率与公司获利与否并无直接关系。想想为了增加五%的市占率,多花二五%的成本,值得吗?美国航空(American Airline)与USAir,一九八○年代中期,为了进运加州市场,大举买下当地营运状况不错的航空公司,最后却以亏损收场。而一九八九年触角尚未伸入加州的西南航空,选择在此时乘虚而入,一九九三年时已成为当地短程航空服务的领导公司。
    
    西南航空的经营策略
 
    要提高公司获利的方法,不外增加收入与降低成本。基于这个观念,西南航空选择飞航的地点,大多是位于邻近大都会地区但尚未充份利用的机场,例如达拉斯的Love Field、休斯敦的Hobby、奥克兰的圣荷西(San Jose)等。
 
    另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别与其它航空公司因为不同舱位票价不一,必须仰赖计算机程序协助设计,使公司航班收入最大化的订价策略,西南航空只有两种票价,一是不分头等或经济舱的一般票价,另一则为离峰时段的票价。西南还试图让同一州内的票价能够统一。
 
    服务品质方面,西南航空主要提供的是短程飞航服务,为了简化作业,西南航空在飞行中不提供餐点服务,只有供应饮料与花生。较长一点的旅程,则多提供饼干之类的点心。
 
    另外,西南航空不划位,采先到先上制。登机前一小时开始报到,报到手续完成后,每位旅客会拿到一张可重复使用的塑料登机证,上面只有一至一三七(737客机最大的载客量)的序号。然后乘客以每三十人为一组,号码较小的旅客先登机。
 
竞争优势的背后
 
    西南航空的竞争优势倒底在那儿呢?成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁,在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务为高。在这种情况下,谁能提供成本最低的短程服务,谁就占有优势。
 
    西南航空一九九四年时以可载量座位哩程(Available Seat Mile)为单位计算的成本约为七.一美分,一九九八年时为七.三美分;不过同期间,同业的平均成本水准却较西南高出一五%至四○%,由此可见西南航空在成本方面的优势。
 
    而成本优势背后的功臣,则非西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地机场,开放登机门上下旅客,至关上登机门再度准备起飞间的作业时间,平均为十五分钟。短短十五分钟内,要更换全部的机组人员,卸下近百袋的邮件,并再装上数量相近的邮件,并为飞机加满四千五百磅重的油料。一样的作业内容,大陆航空与联合航空则平均需要三十五分钟才能完成。
 
    西南航空的团队精神是值得特别一提的。为了在短时间内完成换班归航工作,西南的飞行机组人员,不论是空服员或飞行员,大家一起协助清理飞机,或是在登机门处协助旅客上下飞机。一九九八年,西南航空每位员工服务的旅客数超过二千五百人次,而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当,约在低于一千人次的水准。
 
    飞机迅速归航,利用邻近都会区较不拥塞的机场搭载旅客,皆提高了西南航空飞机在空中飞行的时数,进而为西南带来可观的营业收入。另一方面,西南采用单一机型(737)提供服务,也大大降低了维修与训练的成本。
 
   企业价值文化是别人偷不走的无形资产
 
    然而有趣的是,西南航空飞行员每月平均飞行七十个小时,年薪十万美元;其它如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行五十个小时,年薪二十万美元。平均每人的工作量多,薪水又不比其它同业高的情况下,为什么仍能维持良好的服务品质,且想进西南服务的人还不在少数呢?
 
    这必须从西南航空的企业价值着手寻找答案。西南航空内部有三项基本的企业价值(或经营哲学)。第一、工作应该是愉快的,可以尽情享受;第二、工作是重要的,但可别把它搞砸了;第三、人是很重要的,每个人都应受到尊重对待。这三项价值观使西南航空成为「以人为先」的企业。
 
    一位之前在EDS公司任职的西南航空主管,当初准备跳槽时,公司开出比他刚进EDS时还要高出两倍半的薪水条件,希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?他的答案很简单:因为在西南,他觉得工作「很快乐」。
 
    基于对个人的尊重,西南航空不曾解雇过员工,对于员工基于好意而无心犯下的过失,也没有采取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示:「无形资产是竞争对手最难剽窃的东西,因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值,因为一旦丧失了这些无形资产,也就断送了可贵的竞争优势。」
 
    而建构并维系西南航空愉快的工作环境,高度的团队精神,又能激励员工在维持服务品质下降低成本,为公司谋取最大利益的幕后舵手,则是西南航空的「人民部」(The People Department)。
 
落实价值理念,蕴育企业真正的竞争实力
 
    西南航空十年前,就将传统所谓的「人力资源部」更名为「人民部」,并网罗具行销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门予人「治安警察」的印象;而引进有行销经验的人员,则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
 
    在主事者大力变革的领导下,西南航空的人民部摇身一变成了「火炬的看守者」,主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境,让员工能够愉快地为公司效力,为顾客提供高品质的服务。
 
    基于这个理念,西南航空的人民部确实也规化出一套符合西南强调以人为先精神的工作环境与管理规章。例如在招募人员方面,为了找到公司真正需要的人,他们采取同侪招募的方式。飞行员面试飞行员,行李处理人员面试行李处理人员,让西南的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。
 
    再者西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程,除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外,公司也利用此一机会增加部门间彼此的了解,当然也会再次宣扬公司的价值文化,并借机收集员工对公司的建言。西南航空的训练课程,主要在协助员工学习如何让每天的工作做得更好,而不是要大家整天心系着美国航空或Delta航空又如何如何。
 
   激励因素方面,西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂,但与其它着重个人表现公司不同的是,西南偏向采取集体奖励的方式,来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的,而这也反映出执行长凯勒赫经常提到的理念--飞机停在停机坪是赚不了钱的。
 
    另外,西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度,不过相对要求员工投资四分之一的红利所得于公司的股票上。目前九○%的西南员工持有公司的股票,约占西南航空流通在外股数的一○%。
 
释放员工的隐藏性价值
 
    西南航空的成功,并不在于它掌握了特殊的关键技术,或是网罗了管理、行销的高手;其实西南航空是一个平凡的公司,它能有今日卓越的业绩表现,完全要归功于其以人为先的企业价值,并落实公司的管理规章,营造出可以激发每位员工潜力的工作环境,进而达到公司的经营目标。
 
    从诸多类似西南航空的个案研究中,作者欧瑞利与飞佛发现,传统上先订定企业最高经营策略,然后设定各部门策略目标,找出执行计划成败的关键因素,并据此设计公司人员招募与奖励办法,由管理者监督执行的「公司利益优先」程序,似乎并非成功企业所采取的决策过程。
 
    反而是,以企业价值为基础订定的经营策略与组织体系,才是可长可久的成功企业。这类企业决策程序的特色,在于先把一个企业的价值信念找出来,并设计一个能够彰显此一价值理念的管理体系,继而建构并培育出企业的核心能力与竞争优势,然后再据此设定经营策略,因应瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中,主要扮演的是公司价值与文化的维护者,而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。
 
   两位作者也打趣地指出,企业成功的途径只有一个,那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合;而企业失败的途径却可能有很多种,因为只要企业运作中的某个环节出错,就可能导致失败。例如,一家公司订定了一个与该公司人才优势不符的策略目标,当然无法在业绩上有所表现。
 
  根据欧瑞利与飞佛的观察,这些以人为先的成功企业,至少有三项共同特质:第一、公司有非常明确的文化价值;第二、将这个价值落实在公司每天的运作当中(包括组织管理与公司经营策略的拟定等);第三、重领导而非管理。
 
这是一个知识经济的时代,人才决定一切。但在不断寻寻觅觅,以高薪礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时,身为管理者的您是否曾经想过,维持公司竞争优势的人才可能早已进了公司,只是潜力尚待激发而已。西南航空就是一个从平凡中成功的例证。
 
或许,对一个眼光长远的企业而言,如何激发员工的隐藏价值并善加利用,可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。
 

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