处在知识经济的时代，什么是企业成功最重要的因素？这可能是当今的企业家不断在思考探索的一项课题。但对许多顾问公司来说，答案很简单，那就是--网罗优秀的人才，并设法把他们留下。

 

    全球知名的麦肯锡公司（Mckinsey & Company），称目前为「人才争夺战」（the war for talent）的时代。在新经济时代中，企业面临的现实情况是：资本充裕、全球化竞争、新观念因不断推陈出新而显得廉价，以及人才流动频繁。要在这种环境下求生存，就看企业找不找得到顶尖的人才。有人才就是赢家！

 

    乍看之下，这套逻辑颇具说服力。然而，别急着一股脑儿地投身猎人头的战争中。优秀人才的网罗对企业能否成功固然重要，但企业主重金礼聘的高手，却无法发挥所长，为公司创造最大利益的情况，也时有所闻。

 

    美国史丹福大学的组织行为学教授欧瑞利（Charles A. O Reilly III）与飞佛（Jeffrey Pfeffer），在其新书「隐藏性价值」（Hidden Value）中，即以逆向思考的方式，从个案观察中，归纳指出：企业要成功，设法建立一个「适当健全」的文化、组织与管理体系，把潜藏在全体员工当中的隐藏性价值释放出来，可能要比找「对」人更为关键。

 

    欧瑞利与飞佛两位教授指出，网罗与留住人才对管理者而言是项重要的课题，但若能激励并善用每位员工才干，公司将会更好。就业市场可能只有一○％属于顶尖优秀的人才，身为主管的您，可以不顾一切地加入这场人才争夺战，但也可以做些更有意义的事--创造一个可以激发每一位员工都有卓越表现的工作环境。

 

    两位作者研究了许多个案，发现许多成功公司的共同点是┱建立一套企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争者无法模仿的优势。西南航空（Southwest Airlines）就是一个很好的例子。西南航空--成功若是这么简单，为什么别人就是学不来？

 

    先来看看西南航空公司成功的经验吧。三十年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期只是拥有三架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达四十亿美元，员工超过二万九千人。西南航空不仅击败了联合航空（United）与大陆航空（Continental）等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USAir挑战。

 

    更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的经营策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下连续二十六年，年年获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，不管以航班是否准点起降、或是拖运行李遗失率、旅客抱怨申诉情况等的评比结果来看，西南航空的服务品质仍居领先地位。

 

    西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，但一些后进者，如Vanguard、美西（America West）、Reno，及Kiwi Air等，企图复制西南的经营策略，但却没有成功。美西航空一九八一年成立，短短四年间即窜起成为美国第十大航空公司，不过两年后，却落到需要向法院声请破产法保护的田地，更别提航机能否准时，以及对旅客服务的品质了。为什么西南航空在业务不断扩大成长的同时，却能长时期地维持良好的服务品质呢？ 

 

    其实，西南航空的经营目标与一般企业相同，就是要增加公司的获利。不过在市场管制开放后，许多公司误以为谁能先拿到最大的市场占有率，谁就是赢家。西南航空执行长凯勒赫（Herbert Kelleher）就明白指出，市占率与公司获利与否并无直接关系。想想为了增加五％的市占率，多花二五％的成本，值得吗？美国航空（American Airline）与USAir，一九八○年代中期，为了进运加州市场，大举买下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。而一九八九年触角尚未伸入加州的西南航空，选择在此时乘虚而入，一九九三年时已成为当地短程航空服务的领导公司。

    

    西南航空的经营策略

 

    要提高公司获利的方法，不外增加收入与降低成本。基于这个观念，西南航空选择飞航的地点，大多是位于邻近大都会地区但尚未充份利用的机场，例如达拉斯的Love Field、休斯敦的Hobby、奥克兰的圣荷西（San Jose）等。

 

    另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别与其它航空公司因为不同舱位票价不一，必须仰赖计算机程序协助设计，使公司航班收入最大化的订价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为离峰时段的票价。西南还试图让同一州内的票价能够统一。

 

    服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生。较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心。

 

    另外，西南航空不划位，采先到先上制。登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑料登机证，上面只有一至一三七（737客机最大的载客量）的序号。然后乘客以每三十人为一组，号码较小的旅客先登机。

 

竞争优势的背后

 

    西南航空的竞争优势倒底在那儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多，营运成本自然要比提供长途飞航服务为高。在这种情况下，谁能提供成本最低的短程服务，谁就占有优势。

 

    西南航空一九九四年时以可载量座位哩程（Available Seat Mile）为单位计算的成本约为七．一美分，一九九八年时为七．三美分；不过同期间，同业的平均成本水准却较西南高出一五％至四○％，由此可见西南航空在成本方面的优势。

 

    而成本优势背后的功臣，则非西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞间的作业时间，平均为十五分钟。短短十五分钟内，要更换全部的机组人员，卸下近百袋的邮件，并再装上数量相近的邮件，并为飞机加满四千五百磅重的油料。一样的作业内容，大陆航空与联合航空则平均需要三十五分钟才能完成。

 

    西南航空的团队精神是值得特别一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。一九九八年，西南航空每位员工服务的旅客数超过二千五百人次，而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于一千人次的水准。

 

    飞机迅速归航，利用邻近都会区较不拥塞的机场搭载旅客，皆提高了西南航空飞机在空中飞行的时数，进而为西南带来可观的营业收入。另一方面，西南采用单一机型（737）提供服务，也大大降低了维修与训练的成本。