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中国黄金:用全过程学习管理你的培训

中国黄金:用全过程学习管理你的培训

作者:
郭广文
来源:
《商学院》
2014/06/21 00:00
  2007年是中国黄金集团公司发展史上不平凡的一年。面对新形势、新任务和新要求,公司提出了“超常规思维,跨越式发展”的理念和“四年翻两番”(公司营业额和净利润翻两番)的奋斗目标,进行了战略布局调整,准备把中国黄金集团带入一个新的历史征程。然而,针对这一目标,公司并不是所有员工都认同。其中——如何识别、引进人才,如何改变现有人员的观念,加快关键岗位、关键人才的发展——是几乎困扰所有管理者的一个共同问题。有的管理人员甚至提出了“跨越式发展与大跃进有什么区别”的疑问。
 
  我们通常都会看到一个现象,在不少企业中,当业绩不理想时,大家通常都会归纳出一个重要原因是“培训不到位”。然而,当公司培训部组织相关培训时,又会遇到另一个尴尬:不是人员迟到、早退、随时请假,就是到了之后在课堂上忙别的。因此不少组织中人力资源经理、培训负责人经常会头疼一个问题:怎样做培训才能效果好。出现这种问题的原因可能有多种,但大多数情况都是因为培训工作只做局部的一个环节,没有能够从整体的角度来系统规划组织中员工发展工作。全过程学习管理系统就是帮助培训管理者理清这一思路。所谓全过程学习管理系统是指从培训前、培训中到培训后的系统的规划、设计、实施、监控及改善提升的企业人力资源开发系统。
 
  需求分析与目标设计
 
  对任何一个组织来讲,支出的每一分钱都应该是为公司的总体战略目标紧密服务的。这其实也为培训工作制定了方针,如果每一次培训都是从组织发展及组织战略的需要出发,那么这个培训就一定是必要的。每一个培训项目实施得好坏,直接与项目前期的定位是否正确、准备工作是否充分有直接的关系。
 
  根据我们的研究,总结出组织中员工发展需求分析系统。
 
  当前期的需求比较明确之后,接下来的重要任务就是明确培训目标。许多培训负责人在没有设定明确的培训目标的情况下就直接跳入了选择培训课程的过程中,导致自己浪费了许多时间、精力,最终却有可能选择了一个并不合适的培训课程。设定人员发展目标时,要符合SMART原则。这一原则尽管简单,但并不是每一个培训负责人都能够设定好的。其实,设定一个适当的培训目标是相当困难的一件事。
 
  学习体验与效果评估
 
  成人拥有丰富的经验,系统思考能力及判断力很强。同时,与学校教育最大的不同是他们学习具有明确的目的性,需要和实际工作紧密结合。因此,成人学习时喜欢自己探索、自己思考、自我感悟。这对培训课程的设计及讲师都提出了很高的要求。如何能够使常规的室内课程体验化以及户外拓展训练工具化、实用化,是对所有培训工作者的一大挑战。
 
  目前常见的互动体验的培训方式有案例讨论、角色扮演、沙盘模拟、画图讲故事、测评与分析等。对讲师来说,要实现从以“讲”为主到以“催化”为主的根本转变,将学员变成课堂的主角,自身也从讲师(Trainer)成功转变为催化师(Facilitator)。
 
  几乎所有的培训管理者都非常关注培训效果的评估。其实,对培训效果的评估不能等到培训结束后才开始,而是在培训一开始就要进行。采用互动体验式整体培训解决方案的一个最大好处是由于学员都会积极参与,所以他们的沟通、决策、冲突管理等领导力行为都会在培训中有所体现。因此,有经验的学习顾问都会在培训过程中对学员的行为做比较详细的观察,并由此可以对其进行领导力行为评估。这既是对培训效果的一个量化的指标,更是对每一位学员的培训与发展需求的一次诊断过程,大大提升了培训的附加值。
 
  尽管培训效果的评估比较复杂,也很少有公司能够得出很好的投资回报分析(据笔者了解,在华全球500强中很少有公司花很多精力去讨论这个问题)。培训效果的评估有不同的方法,其中,在不同时间对同一名管理人员的领导力行为的评估结果作对比,就可以看出这名管理人员的领导力是否有提升。
 
  任何管理工作都要成为一个闭环,才能使其效果得以保证。对培训效果的巩固与保证应该体现于课堂知识、技能在实际工作中的应用,行动学习是其最好的落脚点。所谓行动学习,是要求参训学员在课堂学习完有关知识、技能后,要在实际工作中找到相应的项目,来练习、使用这些知识、技能。
 
行动学习项目通常是在没有额外资源的情况下而进行的。项目实施的结果既解决了实际工作中一些跨部门协作、创新、变革的难题,又提升了项目组成员对课堂所学知识的实际应用能力,更重要的是帮助这些成员提升了其影响力与创新力。由于其独特的价值,中国惠普、西门子等公司在其各级管理人员的领导力开发中都大量采用了这种方式。
 
综上所述,全过程学习管理系统要求培训经理管理好组织中人力资源开发的全过程:①战略人力资源开发及员工发展需求分析;②员工发展解决方案的设计;③项目的实施;④培训过程的评估;⑤将所学知识在实战中的不断应用(行动学习)。这也是中国企业的人力资源开发走向规范化、成熟化的必经之路。中国黄金集团领导在强化其他各项管理举措的同时,也在人力资源开发上下工夫。从2008年开始,他们系统地采用了全过程学习管理系统,为公司的战略落实提供了人力资源方面的保障。截止到2010年10月,中国黄金集团已经提前一个季度实现了四年翻两番的目标。

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