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高建华 做反方向游的鱼

高建华 做反方向游的鱼

作者:
顾冰
来源:
《东方企业家》
2014/06/21 00:00
彼得·圣吉在《第五项修炼》中谈到,个人愿景常和现实有差距,也就是所谓的“创造性张力”,这种由二者差距所形成的张力,会让人产生进步的倾向。“自我超越的精义便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力”,彼得·圣吉说。
 
“要想实现自我超越,就不能老呆在舒服的区域里。”北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长高建华所说的,正符合圣吉“创造性张力”的观点。和众多职业经理人一样,高建华经历了跨国公司17年的洗礼,从助理工程师起步,一直做到了惠普助理总裁、首席知识官(CKO)。在他的身上,职业经理人的自我超越不断得到体现。但在2003年,高建华却离开惠普,一手创建自己的管理咨询公司。
 
“我要做条反方向游的鱼。”在众多质疑声中,高建华却说,要实现自我超越,就必须作出牺牲。
 
  从容进退,3进3出惠普
 
   高建华已是3进3出惠普。
 
   “人要有勇气,将自己赶出舒服的区域。”1986年,高建华初次进入惠普,在干了八年半后,已做到市场部经理。在外人看来,惠普的工作既舒服,赚钱也不少,但高建华觉得,惠普的工作对他已不具备挑战性。“一个人若老呆在舒服的地方,个人发展会得到制约。”在这种情况下,高建华跳槽进入苹果电脑担任市场总监。高建华认为,他过去经营的是工业产品,而苹果做的是高科技的消费品,这对他是个挑战。
 
   1996年,高建华又回到惠普,在测量仪器分部担任市场总监一职。当时惠普给他的工资只有苹果的一半,这在很多人看来他是在倒退,同行们也猜测,“高建华是不是干不下去了”。但高建华看中的并不是那点工资,“要实现自我超越,就得付出很大牺牲”。他看中惠普的是,测量仪器分部是一个面向世界市场的部门,这在当时中国是绝无仅有的机会,通过新部门的磨练,“我的价值就又能提升一步”。
 
   1999年,惠普分家,高建华所在的部门并入安捷伦全球,这也是他惟一被动离开惠普的一次。整合之后,他负责三个部门,有两个部门在美国,一个部门在中国,其中,有两个美国的本地经理向高建华汇报工作。这期间,高建华还被挑选进入ADP(加速成长计划)接受培训,成为安捷伦每年由全球副总裁亲自提名的30名成员之一,每一名的培训费用是10万美元。
 
   2001年,在绿卡几乎唾手可得的情况下,高建华又回到中国惠普,先后担任负责战略规划的助理总裁和负责知识管理的首席知识官。在惠普的两年间,高建华推行了一系列知识管理工作,如提高组织智商、减少重复劳动、避免组织失忆,他也由此被称为“华人CKO第一人”。
 
   2003年,高建华再度主动离开惠普,尽管当时他可以选择转岗,继续留在惠普。但高建华还是选择离开,创办了汇智卓越管理咨询,担任董事长及首席顾问一职。和前两次离开惠普不同,这次高建华听到了更多的质疑。他也在反思自己,作为一个中国人,在跨国公司做到这么高的职位,既有社会地位,又有影响力,工资高,工作压力也不大,但高建华总觉得在惠普有有力使不出的感觉,要想继续“往上,实现自我超越”,就只有离开。
 
   尽管现在从事咨询工作,每一毛钱都要靠自己挣,面对众人的不理解,他却认为,要想打人打得疼,就必须把拳头收回来再往前打,而收回来的过程只有自己明白,外人也许会以为你在退步,“但没退,就没进。”在高建华的心中,自我超越永无止境。
 
   换个方向就是第一
 
   有这么一幅画,上面的鱼除了一条之外都往一个方向游,只有一条鱼是往相反的方向走,画的题目叫《换个方向你就是第一》。高建华认为,这里面很重要的一个观点就是有明确的方向感和战略,有独立的思考,而他自己就一直希望做条“换个方向就是第一”的鱼。
 
   “一个人的水平高低不重要,关键是你要和其他人有差异性。”高建华提出,现在一大半人并不知道为什么要考研、出国,只是因为随大流。而职业经理人若想实现自我超越,就必须具备前瞻性,不能人云亦云。“当别人都出国的时候,我不去,其实我反而比所有人都有条件,”高建华在惠普一呆就是10多年,最后公司可以为他全家办出绿卡,但最后他还是放弃了。高建华表示,他的优势在于,比别人早10年进入跨国公司,对市场经济的理解也比较深,而这两点在美国就并不能称之为优势了,“我的个人价值不在美国,只有在中国才能体现出来”。
 
   圣吉在《第五项修炼》中指出,进行自我修炼时需运用潜意识,经由不断专注地学习,由有意识的注意,转变为由潜意识来掌管。而高建华也将此次离开惠普自己创业称之为“自我暗示”,在“置之死地而后生”的作用下,从一个安逸的岗位,到一个充满未定的岗位,高建华认为“敢”这么做,就是个自我超越。
 
   高建华认为,要想做条“换个方向就是第一”的鱼,就必须具备明确的方向感和战略,在他的职业经历中,就时刻想着后面两步该怎么走。以这次进入咨询业为例,高建华就瞄准了两类企业,一是国有改制的上市公司;二是真正走向全球化的民营企业。通过咨询,他可以最大限度地接触客户,为进入这两类公司奠定基础。
 
   有句名言是,“不想当将军的兵不是好兵”。但高建华却并不认同,一个士兵并不应该想怎么去当将军,而是应该想如何当个少尉。“我就只想后面两步,”高建华说。
 
   抱着学习的心态做事
 
   作为前惠普首席知识官,在如何促使员工实行自我超越上,高建华有着自己的经验。
 
   “首先要激发员工的追求感,给他们挂上个胡萝卜。”高建华认为,很多员工并没有职业生涯的追求,也看不到明确的未来,这时主管就应根据每人的长处,给他们一个心中的“胡萝卜”,这样员工就开始自我激励,最终实现自我超越。“管理者要让部下明白,成功很容易,”高建华表示,只要部下有了自信,就愿意按照主管的思路来工作,这时主管只要向员工说明,“做这工作你能学到什么,你离胡萝卜又近了一步”,部下自然会努力。“管理,就是让复杂东西简单化,”高建华说。
 
   另一方面,员工若遇到难以解决的问题,也应调整心态,把困难看做实现自我超越的最好机会。2001年,惠普、康柏合并,当时高建华接到指示,由他负责惠普、康柏在大陆、香港的合并事宜。这在很多人看来是“一想就头大”的事情,而高建华则迅速调整心态,把极具挑战性的工作当做学习的好机会。“今后中国会有无数的合并案,到那时中国没几个人明白合并时要做哪些事,这对我是无价之宝。”高建华认为,在做每一件事情前,都应抱有学习的心态,在做完后要进行总结归纳,变成自己的财富。
 
   高建华曾认为,知识管理“只能锦上添花,不能雪中送炭”,只有那些优秀、稳定的企业,才能通过知识管理实现从优秀向卓越的转变。但就学习型企业而言,高建华表示,这在中国有着很强的实施必要性。在过去的年代,很多人的成功都是出于偶然,必须通过开放的学习,达成“必然成功”的把握。而在中国,学习的风气正越吹越旺,他讲授的营销战略课程就已连续开了300多场,“学习的势头是越讲越旺”,高建华笑着说。

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