任何业务或组织转型，必然会带来对员工新技能的要求，如同以往任何一次转型一样，IT服务产品化让IBM的培训业务骤然繁忙起来。

 

培训的专业化转型

 

    产品化对于IBM 的员工来说首先意味着专业化，如果说以前的“定制服务”要求员工在各方面能一显身手，那么“产品化”则需要他们成为相关领域的专家。显然，如果没有强大的培训体系，这样的转变是很难完成的。“如何让员工的技能得到提升，并能成功地在工作中应用，是与我们的工作密切相关的。”黄宝真，全球信息科技服务部大中华区专业与职能发展部经理说。

    

    在黄宝真看来，培训与信息科技服务部的关系，同样也是供应商与客户的关系，只是转型期所提供的服务，将直接影响到员工发展和业务转型的未来。“如果我们的培训开展得更多更全面的话，员工就能得到更多的发展机会。”黄宝真说。

    

    事实上，转型让服务趋于专业化的同时，也让培训本身向更专业更规范靠近。在IBM 的培训中，有一种工作叫“工作角色与技能分配”，它可以使工程师在不同的工作岗位上对所需要的培训有比较精准的选择，由此培训的目的性和规范性大大增强。在此之前，接受培训多是根据员工自己的时间来安排，在有空闲时去上课。但在此之后，员工被规定去接受更具针对性的培训项目，随意性大大降低。而这一切则意味着，培训业务必须提供更多、更灵活、更具选择性的培训方式。“这次转型是服务产品化，同样我们培训服务也将趋于产品化。”黄宝真说。

    

    贾贯华对于刚进公司时接受的培训仍然记忆犹新。“新人”培训让贾贯华很快了解到公司的宗旨和价值观，之后随着职位的提升和业务的需求，更多针对某项产品、某个领域技术的培训多了起来。当他开始担任领导职位时，就开始接受项目管理、团队建设、领导力方面的课程。“再往后就跟自己的行业密切相关，从业务的角度出发会接受财务上、运营上的培训。”而贾贯华在这次转型开始之后，他就要参加新一轮针对电信服务方面的培训项目了。 

 

“师傅”领进门

 

    李雅弼，IBM 全球信息科技服务部大中华区制造行业事业部总经理，这天在办公室里架起录像机。他打开开关，调制在自动录像的位置。然后他走到摄像机对面，坐下来。清了下嗓子，说：“大家好，今天我想跟大家分享一下如何与CIO（首席信息官）们建立成功关系……”录像结束之后，他传到了IBM相关网站上。很快，员工就能从网上下载这段分享录像。“如果对他所讲的内容有兴趣，任何人都可以邀请他成为‘Mentor’（师傅）结成小组，进行面对面的交流。” 黄宝真介绍说。

    

    这是IBM培训业务中另一个非常重要的方式——导师制。“服务这个东西是需要被‘师傅’带出来的，很多比较高的技能，可能更多需要观察和讨论，而非能从某个课程中获得。”黄宝真说。在IBM任何经验都被鼓励拿出来跟他人分享，这些经验变成模板和资产成为可传承分享的东西。

    

    事实上，很多技能和知识并非培训就能一步到位，尤其是在业务转型期，很多业务内容还未被明确制定的时候，有经验的人互相带动就成为培训课程之外很必要的补充。另一个好处是，“师傅”自己的能力也会在带徒弟的过程中得到进一步的提升。“我们希望有一个交流的社区的感觉，这是IBM所提倡的团队精神。”黄说。

    

    寻找“师傅”的方式很多，IBM也为此开设了很多渠道。任何需要“师傅”的人可以通过内部网络提出自己的需求，可以直接邀请自己认为可以充当“师傅”的同事，或者，通过培训部牵线搭桥。 

 

培养跟CIO对话的人

 

     黄宝真并不在意因为转型而增加的工作量，她更看重她的工作能带给员工多少机会。

     

    而在这些纷繁复杂的培训项目之下，有一个鲜明的目的就是“培养跟CIO 对话的人”。IT服务业务的强技术性要求员工们能跟客户在同一个层次上对话，而当双方达到这“同一层次”的时候，大家就会发现技术只是辅助的东西。“技术是为了业务服务的，也就是如何通过技术让业务更好，管理更顺畅。”黄宝真说，“因此，一个工程师能把技术讲得很好是不够的，还要知道怎样能转化成业务。”

    

    黄宝真所知道的是，当一个工程师去访问一个CIO的时候，他们不会讨论技术，而是讨论业务，或者是怎样用技术来支持业务的发展。这样CIO才能成为CEO的顾问。

    

    同样，了解CIO 不是一两门课就可以学完的。最近，黄宝真的团队在IBM找了一个经理，去跟一些CIO访谈，了解了他们作为CIO的忧虑和期望是什么，他们平常面对的问题是什么，之后把所得内容分享给同事。“我们还要求他们多看CIO的杂志，因为这些东西不是学一两天就可以的，而是需要耳濡目染。这就是在整个转型的过程中我们怎么样定位我们的人。”黄宝真说。 

 

无处不在的领导力

 

    转型给培训业务带来一系列针对性改变，各种新的培训项目被推广开来。但是另一方面，另外一种培养“领导力培训”却从未因为转型或其他任何改变而改变过。在IBM有一个高端人才库，他们通常来自不同地区，因为具备潜力而被推荐出来。但潜力并不等于真正的实力，短期的“培训”会帮助组织验证这些候选人，IBM的AA （管理助理）就是这样的培训项目。

    

    被认为是最有潜力的员工，会在3－4个月中被委派成为某一个高层领导人（如张烈生）的AA，去辅佐他做管理。“这也是一个打开视野的培训。同时他也能够被更多的人认识。”黄宝真说。一个在某一个地区工作出色的员工，可以通过这个项目被更多的人认识，建立自己的影响力。

    

    业务转型给培训也带来很多挑战。“坦白说IBM在服务领域一直在探索什么是最正确的方法，我们还在摸索阶段。”黄宝真说，“所以如果我们专业性方面做得精准、架构清晰的话，每个人就都很清楚今后的路将怎样走下去。”