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DDI 行动学习:培养全球高管的捷径

DDI 行动学习:培养全球高管的捷径

作者:
万蕊
来源:
《商学院》
2012/01/29 00:00

 

  不久前,刘伟师收到了来自德国的一封邮件——他的德国同事要来中国游玩,请他推荐上海附近好玩的地方。刘伟师立刻为这位同事策划好了线路和住宿,只等这位好朋友光临了。
 
  要不是五年前的那个项目,刘伟师也不会认识这些同属一家公司不同区域的高管同事们。
 
  2005年,刘伟师突然接到了顶头上司、DDI亚太区副总裁陈俐同的通知,要他迅速飞赴美国进行一次测评。已经接手了DDI台湾公司并且业绩不错的刘伟师满腹疑虑,以为一直合作愉快的上司开始怀疑起了自己的能力。孰不知,正是由于出色的业绩,他才被美国总部选入了人才库(Talent Pool)进行能力测评。
 
  人才库是DDI为公司培养后备全球高管的基地。他们会从全球分公司中挑选出25位能力和业绩都不错的精英,对他们进行全球化战略管理培训。“以前当区域经理的时候,团队都是早已打造好的,直接接手然后赚钱就是了,哪里知道什么全球大趋势?更别提利用这些趋势开展新业务了。”刘伟师说。之所以会安排这么一次测评,是因为公司有意让刘伟师担当DDI大中华区总经理的职位。如果说以前在台湾只是直接接手团队和业务的话,那么出任大中华区经理以后,他将常驻上海,并要负责组建北京分公司和大中华区其他分公司,同时管理七八个团队。这时,人才的招募、团队的建设、新产品的开发、业务的拓展等一系列全新的问 题将摆到他面前——而在台湾地区,他从来没有面临过这些挑战。
 
  在位于亚特兰大的DDI美国总部,他接受了一次全方位的测评,包括个性测试、领导技巧和行为测试、360度测评以及与总部高管的一对一面谈。测评结果中,刘伟师在领导力和商业管理技巧上的得分颇高,在沟通策略上的得分却拖了后腿,而对于公司高管来说,沟通能力却是必不可少的一项能力。在此基础上,公司总部为刘伟师安排了为期三年、每半年一次的行动学习项目,一是为了提高他的沟通能力和其他个人综合能力,二是为了磨合这个将来的全球高管团队,三是为了给公司解决一些可能存在的实际问题。
 
  长板互补,短板互修
 
  25个高管被分成了五个小组,每五个人一组。与刘伟师同组的分别是三个美国人和一个德国人,彼此之间有收集资料、会议总结等分工。除了刘伟师是负责区域经营外,另外几人分别是市场、顾问和销售背景的职能总监。这跟公司总部最高执行委员会委派给他们的命题有关——“若是‘9·11’事件再来一次, 为了维持运营,公司应该怎么办?”
 
  这些问题绝不是最高执行委员会一拍脑袋想出来的。为了给这些从公司全球精挑细选出来的爱将们出合适的题目,最高执行委员会必须先召集公司的副总们,请他们提出现在公司面临的问题或是将来可能面临的问题,再在这些问题中挑出既对公司有价值又对员工有帮助的,然后根据问题的范围对25名高管实行分组。配合“若是‘9·11’事件再来一次,为了维持运营,公司应该怎么办”这个题目,刘伟师他们这组的成员就多跟市场和销售有关。“DDI之前有过分组失策的经历。”刘伟师说,“那个问题是关于IT部门的,但组里的成员没有一个是做IT的,基本的技术问题都不了解,因此怨声载道。向总部反映,总部才在以后 的分组中都注意到题目和成员部门的配合。”
 
  题目和分组都确定以后,剩下的工作就在这五个成员之间进行了。总部规定的项目期是半年,在这半年中,小组成员每两周就要进行一次电话会议。
 
  由于其他四个人都是做市场和销售的,所以讨论之初,大家把问题想得都比较简单。“大家都说,好吧,恐怖分子攻击,攻击完以后该怎么办呢?自然是重新招人,重新找办公室,重新联系客户??”身为区域负责人的刘伟师这才明白原来来自职能部门的同事是这么看待问题的。不过一开始大家还没有看出问题所在,而是觉得之前的想法不错,于是都兴冲冲地购买了风险管理的书籍来阅读。“这些书里都有很多列表和模板,我们就照搬这些模板,一段段地体验,可是越体验 越不对劲。”
 
  刘伟师向团队成员提出,按照以前的思路,现在在做的事情是“重塑组织”而不是“重塑生意”。“管理是一定要重塑的,但是我们却没有考虑到,万一恐怖袭击发生,我们会损失掉多少生意、怎么补回来、如何建立预警系统……这些都得事前想好,而不是事后才来补救。”不过这时候,在之前测评中给出的“沟通能力不够”这点就体现出来了。相对于美国人和德国人,刘伟师的英文并不算好,于是他微弱的声音很快就被争论得面红耳赤的四位外国同事盖住了。“英文不太好实在是太吃亏了,我听不太懂别人在讲什么,自己的意见也很容易被忽略。”
 
  直到四个月以后,情况才发生了转机。那时正好有一个机会,团队成员都要到亚特兰大总部开会,四个月的磨练,让刘伟师的英文也精进不少。在面对面的会议上,他终于提出了一直以来萦绕在心里的问题:“我们究竟损失了多少生意?”
 
  这次,四个外国同事都听得一清二楚,他们异口同声道:“这是个好问题!但我们怎么才能知道究竟损失了多少呢?”
 
  这可就是刘伟师的强项了,作为区域负责人,他比市场和销售这样的职能部门的同事更加有全局观——没有负责过区域生意的人还真的不知道应当怎样估算损失。于是他开始在白板上给四位同事进行演算。“我给他们假设的前提是,亚特兰大被原子弹或者生化武器攻击了,且所有的生意都丢了。那么首先需要估算的就是营收,其中一个方法就是用去年的营收来估算。其次,要根据管理资料估算这一区域有多少客户,包括总部的直接客户和分公司的客户,他们过去三年的平均营收是多少。”算出来的数字让在场所有的人都目瞪口呆,因为这些估算出的损失掉的生意竟然占了DDI全球收入的20%左右。“这还没完哦,攻击的时候不是只有受攻击的那个区域才会受到影响,全球的经济都会受到影响,这可以用“9·11”之后全球经济受到影响的百分比来估算。而且这种恐怖袭击是有后遗症的,不 光会影响当时的营收,之后几个季度的营收也都会损失掉。”
 
  刘伟师将几个天文数字往白板上一写,所有人都陷入了沉默——看来之前的确是把问题想得太过简单了。于是他们将讨论的重点从“重塑”转向了“预防”和“应变”。
 
  “预防有很多方面,要把可能会损失掉的成本剔除出来。比如受到攻击以后,交通会受到管制,这时候IT化的产品还可以继续运营。而攻击之后,风险管理和风险领导这样的产品势必大受欢迎。”此外,办公地点的转移、工作成本的降低(减少差旅)、数据资料的备份也是急需着手开始解决的问题。“说到底,我们发现IT化很重要,而之前讨论到的事情,公司的IT部都并没有从这个角度考虑。”这时候就知道为什么要计算损失掉的营收了——每一项应急预案都是需要资金来支撑的,计算出损失,才能知道每个预案加进来以后营收是否能负担新增加的成本,不能负担的话,只能裁员。“还要考虑,挤压成本的话,一开始要挤压变动 成本,然后挤压员工福利,再次挤压差旅成本。所有这些东西,都是洋洋洒洒的一票(即指一套,作者注)的经营战略。”
 
  学习不论成败
 
  刘伟师的结论让大家欢欣鼓舞,在着手进行了一系列研究以后,很快半年就到了。
 
  五个组各自只有20分钟时间向总部进行陈述。想到半年的心血要在20分钟内展示出来,所有成员都很紧张。“那几天大家都在拼命排练、改图、补充资料。我们只有20分钟把这半年的研究成果讲给公司高层听,必须主题鲜明、引人入胜。”刘伟师是第一个上台的,他的发言时间只有3分钟,为了这3分钟,他 花了数倍的时间来练习口语的表达。
 
  “给全球高管们的第一印象很重要,这也是他们的评估重点之一。其次就是我们的方案是否有足够的资料支持,推导和分析的过程是否符合逻辑,提出的建议是否可行等等。”由全球高管组成的评审团要给小组打分,同样,小组也要给评审团打分。“主要就是对整个行动学习的过程给出评价。”不过刘伟师始终认为,分数不是重点,重点是在这半年中究竟学到了什么。所以即便到后来有的项目并未获得高层的首肯,小组成员也相互学习、开拓了视野。
 
  除了给出应急预案这样的硬收获以外,小组成员们还有一些软收获,比如跨文化合作,以及和公司全球的高层都建立了紧密的联系。“有一个法国同事,以前一见人就喜欢法式亲吻,亚洲的同事很尴尬又不好意思拒绝。合作多了之后,她就知道原来亚洲人比较矜持,不喜欢太过热情的肢体接触。”另外,由于他们的结论给公司总部的高层留下了深刻印象,也让刘伟师管理的大中华区在日后申请项目上更加容易。“上司了解我的能力,我也了解上司的喜好。”小组成员之间的“革命友谊”就更加不必说,这才有了前文德国同事来上海,刘伟师热情接待的事。

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