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需要不需要建立企业大学

需要不需要建立企业大学

作者:
仝亚娜
来源:
中国机电工业杂志
2014/08/10 00:00
  在美国纽约州哈得逊河畔,有一块58英亩的地方,几栋房屋掩映在苍翠的群山中,每天有数架直升机起飞、降落,颇有几分神秘——这里就是大名鼎鼎的GE克劳顿维尔领导力中心。
 
  这所始建于1955年的管理学院在全球商界享有盛誉,甚至有人做过专门的统计称,世界500强中有上百家公司的CEO源自于此,克劳顿维尔由此被誉为“美国商界CEO的摇篮”。
 
  或许正因为它如此的成功,外界才毫不吝啬的将其奉为全球企业大学的鼻祖——虽然在此之前大约三十年,通用汽车就成立了GM设计与管理学院。有意思的是,尽管外界将克劳顿维尔的成立看作全球企业大学的开端,但在通用电气内部,却并没有这种说法。
 
  “克劳顿维尔只专注于领导力的培养,与在座的各位相比,我们所做的事情实际上是非常窄的一块。”7月18号,在中国首届企业大学高峰论坛上,GE中国克劳顿维尔领导力中心负责人刘晓西说,“这与GE的企业文化及其多元化的发展战略有关。”
 
  在企业大学发展史上,除了GE克劳顿维尔的成立外,还有一件事情被经常提及,即1981年摩托罗拉大学的成立——它不仅标志着企业大学在全球进入高速发展期,还于1993年成立了摩托罗拉中国区大学,率先将这一全新的组织学习理念和形式带入中国。
 
  时至今日,对大多数中国企业来说,“企业大学”还是一个太新鲜的名词。1998年,海信学院和春兰学院的相继成立,揭开了中国本土企业大学发展的序幕;经过七八年的酝酿,自2006年以来,企业大学建设悄然升温。据统计,截止2010年7月,正式注册成立的企业大学已达400余所,如算上非正式的或数以千计,并且还在以每年数十所的速度增长。
 
  一个非常浅显的道理是,能医好A的药方不见得能医好B,因为病情不同;这一原则在商界同样适用。借鉴成功者的经验本身是没有错的,但是,在“学习GE好榜样”之前,让我们先来诊断一下“病情”,思考如下几个本质问题:在现阶段,我的企业是否需要一所企业大学?它究竟能给公司带来什么?
 
  NO.1 是否需要?
 
  首先需要澄清的一个问题是:在“业绩卓越”与“企业大学”之间,并不存在某种必然的联系,并非所有的世界500强都有企业大学,更不是成立了企业大学公司的业绩就能获得想当然的增长。
 
  一些人看到GE克劳顿维尔、摩托罗拉大学等的成功,就萌生创办企业大学的冲动;而忘记了早在1927年,通用汽车就成立了GM设计与管理学院,却依然没有摆脱之后破产重组的命运,同样,春兰虽然成立了中国第一所经教育部批准的本土企业大学,却还是没能避免企业的沉浮。
 
  既然如此,企业大学为何还能得到众多企业的热捧,甚至形成一股潮流呢?这大概与一本书有关。1990年,被誉为“管理学圣经”的《第五项修炼》横空出世,“学习型组织”迅速风靡全球,而企业大学被当作一种载体获得了极大的发展。由此可见,企业大学只是一种工具,而非目的。那么,一家企业要弄明白是否需要这一工具,首先要回答:推动公司发展的动力是什么?现阶段面临的挑战有哪些?如果建立企业大学,能否帮助公司增强推动力或者应对挑战?
 
  GE克劳顿维尔之所以享誉全球,与其著名CEO杰克·韦尔奇密不可分。这位将GE由200多亿美元带到上千亿美元的传奇人物,自1981年上任伊始,就对克劳顿维尔进行了大刀阔斧的改造:20年间200多次的亲往授课,每年高达10亿美元的投资……这些都是大家耳熟能详的故事。那么,杰克·韦尔奇为何对克劳顿维尔如此情有独钟?它到底给GE带来了什么?
 
  虽然在杰克·韦尔奇上任之时,GE已是全美排名前十的大公司,但是,其涉足的业务繁杂,良莠不齐,衰败之迹隐现。在此状况下,韦尔奇提出了著名的“数一数二”战略,对达不到要求的业务进行整顿、出售——“必须经营可掌控的生意,才能实现业绩的持续增长”。在变革开始的最初两三年里,他遭遇了来自公司内部的巨大阻力。在一系列广受非议的事项中,投资克劳顿维尔也名列其中。韦尔奇下决心改变人们的思维习惯,坚称“卓越的公司至少要在环境上体现出某种卓越来”,并将克劳顿维尔改造成一处环境优美的所在——事实证明,这一开放的沟通平台对培养变革的支持者与执行者,以及此后消除内耗,各业务间共享知识、协同作战发挥了重大影响。
 
  可见,如果只是一家处于初创期的中小企业,有限的几位高管能经常凑在一起沟通,员工最迫切需要的是产品技能培训的话,就没有建立企业大学的必要,一个内部培训中心足以;当公司所涉足的业务足够复杂,追求成长和盈利,或者如GE一样面临重整变革时,可考虑建立企业大学。此时,我们再接着思考下一个问题——
 
  NO.2 定位
 
  定位对一家公司的重要性,怎么说都不过分——这句话在企业大学的建设中同样适用。
 
  公司定位在某种程度上决定了其核心竞争力、商业模式及企业任务等,而所有这些,都是在创立企业大学时所必须参照的“大背景”。从一开始就思考“我为谁服务?我的价值是什么?”这类问题,可以大大降低“走偏”的可能性。
 
  虽然克劳顿维尔走的是高端路线,只向GE最优秀的20%员工开放,却并不妨碍另外一些公司根据自身情况,将重点放在基层员工身上。麦当劳创立于1968年的汉堡包大学就是如此。作为研究如何经营管理麦当劳餐厅的一所学校,其最主要的教材是一本厚达360页的操作手册,从哪里购买麦当劳计时器到如何安装双层架子等,都可以从书中找到——这都是麦当劳分店在实际运作中会遇到的情况。
 
  中国的东菱学院同样是“服务对象下沉”,将重点放在最基层的关键岗位和班组长身上——这是因为东菱凯琴集团以代工为主的业务背景,决定了大量熟练的技工人才是其最宝贵的财富。
 
  但是,大量的本土企业大学定位尚不明晰,把自己搞得像“杂货铺”,从基层到高层全都是其“目标学员”——这就像一家企业试图覆盖“高、中、低”三大需求迥异的客户群一样,结果可想而知。
 
  尽管只专注于领导力,克劳顿维尔还是对其学员进行了进一步细分,并在多年经验基础上形成了一套完善的需求层次体系:什么样的层级适用于什么样的领导力项目,都有详细的安排。“在适当的时机,为适当的人,提供适当的培训”是每位GE管理者经常挂在嘴边的一句话。GE认为,学员必须有一定的基础去了解课程,才能把自己的经验分享给其他人。在克劳顿维尔的课堂上常常进行案例分析,这特别需要学员们的层次大体相当——“如果一名2年经验的经理和一名12年经验的经理一起上课,效果可想而知!”
 
  或许有人说:如果公司确实从基层到中高层都需要某种培训,该怎么办呢?那么,我建议参照“GE全球学习体系”(如图所示)。事实上,GE关于培训的分工很明确:所有的业务集团都有自己的专职培训人员,内训侧重在各自的业务领域;而培训中心则侧重在跨业务领域,是那些“大家能够分享的东西”,如帮助新员工尽快融入GE文化的入职培训,以及演讲技巧、沟通技巧等帮助员工提高工作效率的各种职业技能培训等。
 
  可见,克劳顿维尔领导力中心只是其培训体系的一部分,GE并非不做像六西格玛、产品线之类的培训,只是将其放在了别处——培训中心或各业务集团内部。但是,将领导力中心单独出来意义重大——专注带来卓越,而“在GE,一切始于领导力”。
 
  NO.3 因需而变
 
  如同企业发展战略要随着商业环境、客户需求的变化而变化一样,企业大学的定位也要紧随“企业任务”的变化及时转型。
 
  随着自身规模的不断扩大以及国际业务的开展,麦当劳汉堡包大学的“目标学员”逐渐从基层员工扩展到中高层管理者;克劳顿维尔领导力中心最初只针对GE内部的高管,现在也对重要客户及战略合作伙伴开放了;作为六西格玛的创始者,摩托罗拉大学已经转型为一个可以自负盈亏的独立实体,且正考虑“对外营业”。
 
  当你在考虑自家的企业大学是否需要转型时,你其实是在思考如下问题:哪些因素在何种环境下带来了过往的成功?现在的环境发生了哪些变化?我必须调整哪些因素以推动当下“企业任务”的实现?
 

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