一、前 言

 

 　　随着企业导入 E-Learning和 KM的层次不断提升与应用范围的持续扩大，人力资本 (Human Capital) 的议题益发受到企业重视，越来越多的企业开始思考建置自己专属的「企业大学」(Corporate University)。

 

 　　据 Brandon-Hall 和CUX (Corporate University exchange) 顾问公司估计，从1988到1998年间，北美企业大学数量由 400 家暴增到 1,600 家，到了 2003年已超过2,000家，2005年之后企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，将成为未来成人职场教育及终身学习的主流。

 

 　　为何企业如此热衷设置自己专属的「企业大学」？我想最主要的原因是 : 高等教育体系无法完全满足企业在实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才。 

 

 二、调查分析

 

 　　事实上，「企业大学」的概念起源于 90 年代中期，麦当劳在 1961 年所筹办的「汉堡大学」(Hamburger University)为其滥觞。汉堡大学为麦当劳培育出了 65,000 名专业经理人，对麦当劳成功的全球化经营贡献卓著；此外，1980年代GE总裁Jack Welch强化Crontonville 中心的功能，培育出无数高级人才，开创了GE的全盛版图，更是为人津津乐道的典范。接着，许多跨国高科技业者也投入了这股风潮，如 IBM Global University、Motorola University、Oracle University….等，都获致了相当不错的成果。

 

 　　成功的「企业大学」到底呈现什么样的面貌呢？2003年初CUX顾问公司针对已经成立企业大学的 250 家企业发出问卷，其中170份有效回函的调查结果，或许可以看出一些端倪 : 

 

     1. 越成功的企业大学，企业员工流动率越低。 

 

   　美国劳工部调查，2002年美国非农业部门的年平均离职率为 21%。CUX调查发现，已经设置企业大学的企业，员工平均流动率则为 19%，其中经营企业大学较成功的企业，员工年平均流动率则为 11%，远低于一般平均水准。据估计，一名专业员工离职，企业约需损失其半年薪资的成本才能弥补回来。由此可知，企业大学的设立在降低员 工流动率的成果上表现相当卓越。 

 

     2. 越成功的企业大学，财务来源越独立。 

     

    该调查发现，较成功的企业大学，由母公司获得的预算比例平均约为49%，其中有60%是依靠 Pay-for-service 按服务收费的模式来营利。换言之，成功的企业大学大都以独立事业单位的方式来经营，在财务上较为独立，有主要的营收来源，而不是一个消耗预 算的支持性功能部门或是成本中心。此外，越成功的企业大学，营运预算规模也越大，成功的企业大学平均一年预算为 $ 2,600 万美元，每年约编列公司全年整体薪资 2.7% 投入人才发展培育活动，每年每人平均教育训练预算编列为 $1,540 美元。 

 

     3. 越成功的企业大学，与企业经营策略的相关度越高。

 

   　越成功的企业大学，对企业各部门的经营策略需求连结越强。成功的企业大学有 97% 会充分与部门主管合作，确认该部门的学习需求重点，为其量身订制课程；有58% 会先调查部门的训练需求后才执行课程；有45%会在课程中指派绩效顾问与各部门合作，追踪其课程执行后的成效。这和传统的训练部门在执行方法上有显 着的差异。 

 

     4. 越成功的企业大学，高阶主管参与程度越高。

     

   　和任何重大策略的推动成败关键一样，高阶主管的以身作则，是绝对的关键成功因素。调查中发现，成功的企业大学有45% 的部门主管会参与企业大学的指导员或教务规划委员等工作，有63% 以上的高阶主管直接投入授课讲师的行列。高阶主管的参与，除了有示范作用之外，其实更重要的是，能够和学员在课堂上培养师生情谊 ，并打破组织的藩篱，透过企业大学发掘优秀的人才。 

 

     5. 越成功的企业大学，对组织文化的型塑力与推动力越强。 

 

   　成功的企业大学中，有 80% 以上都是因为企业整体经营策略上的需求而设立的。有 74% 身负有推动组织学习文化的使命，高达 87% 的企业将企业大学视为全体企业的重点活动。成功的企业大学中，有 63% 成功的推动了组织文化变革的任务，换言之，许多企业将「企业大学」的成立视为是推动组织文化变革的触媒。 

     

     三、企业大学 VS. 培训中心 ? 

 

    相较于国外风起云涌的企业大学风潮，国内过去较积极培育人才的企业，有三种主要的做法 : 一是强化员工教育训练部门的编制，加强预算及人员等资源的投入；另一种方式则是成立一个专属的人才培训中心；最积极的则是筹办自己的大专院校，如远 东集团的元智大学、台塑集团的长庚学院、长亿集团的朝阳科技大学、慈济功德会的慈济大学、大同集团的大同工学院…等皆属之。 

     

   　不过，「企业大学」是一种全新的概念，绝对不是将传统培训中心的招牌换成「企业大学」那么单纯而已。在许多层面，企业大学都与传统 的培训中心有很大的差异 : 

 

  　简而言之，企业大学不是传统训练部门的升级，而是一种策略层次下的全新组织型态；企业大学着重的不只是员工的培训与生涯发展，更重视的是最与 组织整体绩效的提升；企业大学不只是满足员工在技能训练上的需求，而是要满足企业在整体经营策略的需求。

     

     四、企业大学的关键成功因素 

 

     综上所述，笔者认为企业大学的关键成功因素包括有下列几点 : 

     

     1. 企业经营策略层次的定位 

 

  　　企业大学的设立应由 Top-down 的观点而筹设。所有的规划必须以公司长期发展以及人力资本的全盘考量来思考。企业大学的角色除了是支持各部门的人才发展绩效提升之外，自己也必须以一个独立的 SBU来经营才能确保成功。 

 

     2. 高阶主管支持与实际参与 

 

   　高阶主管必须参与企业大学的实质运作，而不只是提供财务支持或是精神领袖而已。最佳的做法是直接担任课程讲师，甚至亲自负责挑选 学员或是成绩考核的执行工作，如此才有办法带动并激励组织整体的学习文化。 

 

     3. 重视绩效导向 

     

    企业大学必须扭转培训是员工福利的观念，必须设计一套完整的学分制度，与企业内部的升迁与绩效考核制度结合。例如，在企业大学修完某些课 程后，必须由其直属主管追踪其绩效上的表现才能评比出最后的成绩，作为升迁的依据；要升任主管职务，除了必须通过某些课程的测验之外，也要有数十小时 的授课资历。

 

     4. 依据功能部门的实务需求，规划核心学程与课程 

     

    企业大学必须是以客户服务导向的方式来经营。企业内的各部门，如研发、客户服务、行销业务、智财权及法务…等，都有各自不同的课 程与学程需求，企业大学必须分析各部门的短期、长期人才需求之后，制定出完整的学程，再提出课程计划。 

 

     5. 积极与学校及外部机构建立合作关系 

     

   　企业大学应该与国内外大学或是认证机构保持良好的合作关系。以往许多企业会鼓励员工到其它机构去接受训练并给予经费上的补助，但这 样的做法只是加强员工个人的能力，不见得能为整体组织带来多少实质的效益，尤其是员工若离职，更可能让企业的投资白白浪费。

     

   　较佳的做法应该是将企业大学的学程与国内外大学的学分、学位、或认证机制相互结合，并联名核发证书。让员工在企业大学内即可取得学 位学分或专业认。此举一方面可以强化员工的向心力，一方面较可以保障企业对于人才的投资，不致于因员工的离职而消失。 

 

     6. 善用数字工具，建构完整的学习环境。 

 

    企业大学除了学程规划及实体课程活动之外，透过 E-Learning 及 KM 系统的整合，建构一个全天候、突破时间及地理限制的学习环境，也是相当重要的一环。透过数字学习环境，可以保存学习纪录及作为知识 管理的经验传承之外，也能组织社群，强化员工的凝聚力。随着企业规模的扩大或全球化的经营的扩散，整合 E-Learning 与 Classroom Learning 建构一个 Blended Learning 混合式的学习环境，已经是全球各企业大学的重要发展策略。

     

     五、结语

 

   　笔者曾参与许多大型企业的数字学习导入，近来更因参与大型产业大学的筹设工作，发现许多企业都想筹办「企业大学」，但往往只是将过 去的培训部门改换一个名称而已。

     

   　实际上，经营企业大学的真正重点并不在其有形的组织，而是其贯穿整个企业的无形组织文化及变革力量。企业要成功导入或经营「企业大学」，最高主管要先有组织变革的决心，高阶主管能否全心全力投入，并将员工的绩效与其升迁考核制度连结起来，激励员工主动的学 习意愿，乃是其成功的关键。 

 

    或许，当企业全体都成为学习型组织之后，根本就不再需要筹设「企业大学」的独立单位或组织，因为整个企业就像是一所企业大学，无 时无刻都在进行着学习活动，无时无刻都在为企业培育人才。届时，企业大学将不只是为企业训练「精兵」的基地，更是企业不断培育出「将才」的所在。

     

     作者廖肇弘现为台湾“工研院”产业学院经理，负责产业学院数字学习规划及推动策略联盟工作。