2007年2月8日，百度学院成立。这个学院的学员都是公司高级经理以上的人才，而出任学院讲师的人更不简单，其中百度董事长兼首席执行官李彦宏也是讲师之一。

 

    如百度一样，中国很多行业的领军企业在高速发展的同时，人才却千金难求，特别是中高级管理和技术人才，成为最稀缺的资源之一，而企业大学也由此应运而生。 

 

    凯洛格(北京)管理咨询有限公司不久前发布了《企业大学白皮书》，汇集了34个行业中100多家国内外企业大学的研究成果，该公司副总裁王h介绍说，目前的世界500强企业中有70%都建立了自己的企业大学，2006年之后，国内企业对于建立企业大学的热情逐步体现，中国移动、中国联通、华为、平安、国美、春兰等企业都建立了自己的企业大学。 

 

    不管怎样，企业大学的不断涌现昭示了中国企业做大做强决心和努力，但与此同时，一些误区也相伴而生。 

 

    “我真担心一些企业大学会沦为‘烟花工程’。” 王h不无担心的说。 

 

　　是不是心血来潮？ 

 

    相比较而言，国内很多所谓的企业大学大多缺乏可行性研究，也就是说它们在建立企业大学前往往很多问题都没有加以全面和妥当的考虑，甚至连何谓企业大学都没有搞清楚。于是，投入很大一笔资金建了企业大学，满心欢喜，从此便可以培养出一批优秀的员工，办成一个学习型组织，最终提升企业的经济效益。谁知，在大学开始运行后，一个又一个问题接踵而来，企业这时才发现办企业大学并没有想象中那么简单。 

 

    当跨国公司将其各自的企业大学“移植”到中国来，很多企业感到眼前一亮——将企业培训冠以“大学”的名号，听起来如此荣耀和庄重！于是，我们的企业终于耐不住性子，趋之若鹜。一夜间，“企业大学”的牌子在神州遍地可见。结果可想而知，由于企业缺乏对企业大学深入的了解、良好的准备、完善的规划，其仓促、盲目导致了很多企业大学失去了原本应该起到的“神奇”功效。 

 

    的确，大学是神圣庄严的，但在这块神圣“牌匾”之下的国内企业大学却只能让人扼腕叹息。HanS企业大学研究中心曾总结过目前国内企业大学几种不同形式的“徒有虚表”，具体如下： 

 

　　——“浑然不知”型 

 

    企业根本没有意识到企业大学和培训中心有什么不同，索性就直接将原来的培训中心更名为企业大学，可是培训的内容、方式都丝毫没有改变，企业却又浑然不觉，自得其乐，直到企业大学在危机中触礁。 

 

　　——“挂羊头卖狗肉”型 

 

    部分企业面临着上市、融资等形势，为了提高企业的知名度和信誉度，于是建起了企业大学。这一类型的企业至少还知道企业大学不同于传统的培训中心，但在实际操作中却没有给予企业大学以任何实质性的改变，这种做法很有几分“挂羊头卖狗肉”的嫌疑。 

 

　　——“空中楼阁”型 

 

    这一类企业的做法听起来很滑稽，它们连完善的培训中心、培训体系都没有，可公司经营得还不错，改善办公环境时建起了几幢大楼，空闲下来一幢大楼实在没什么用处，于是赶时髦挂起了“企业大学”的牌子。大楼再好看，里面终归没有实质性的东西。企业大学也需要拥有精良的物理设施，但其关键在于利用这些优良的物理设置建构一种持续的学习过程，内容永远比形式更胜一筹。 

 

　　——“冲动”型 

 

    公司的高层管理者看到了别人企业大学的欣欣向荣，一时冲动决定建立企业大学。他们也许知道企业大学和培训中心的区别，但却没有全面考虑甚至完全疏忽掉了企业的现状。接下来，人力资源部在执行过程中发现了很多难以解决的问题，高层的“冲动”造成了企业大学的失误。 

 

　　——“骑虎难下”型 

 

    相比前面的类型，此类型的企业主观上对企业大学的认识和做法还不错。它们知道了企业大学的关键，而且原有的培训中心体系也还很完备。可是，问题在于它们并没有摸准“如何有效建立企业大学”这根脉，在实际操作中问题一一浮现，企业发现自己心有余而力不足，却又骑虎难下。 

 

　　不是培训中心的升级版 

 

    国内企业在建立企业大学之前必须明确一点，企业大学决不等同于传统的培训中心。区别何在？美国企业大学研究专家Jeanne C.Meister认为，企业大学与传统培训中心区别的焦点在于从一次性培训活动(这种活动用以培养个人的技能)转向建立持续学习的文化(员工互相学习，分享创新和最佳实践，并着眼于解决实际的经营问题)。换言之，企业大学的培训已经超越了个体员工，转变成为组织培养学习能力。

 

    企业大学研究领域的专家Mark Allen博士认为，企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。尽管企业大学承担一部分培训工作，但并不同于培训部门。培训部门往往是响应性的、分散的；而企业大学为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习解决方案。 

 

    对于如何区分出你的公司培训和发展部门是战略性还是响应性的，卡特彼勒大学前任校长David Vance指出，如果是战略性的，大多数培训都是年度开始之前进行计划的，而且会有一个书面文件，要与高层领导进行磋商，会关注组织最关键的需求，通过CEO或主管部门进行批准，也就是由CEO或高层管理人员来审议你们的培训计划。 

 

    王h认为：“一些企业将培训部改名为企业大学并不能在实质上改变其功能，国内的企业大学往往缺乏深入发掘问题和解决问题的能力，往往陷入‘头痛医头，脚痛医脚’的困境。”所以正是从这个意义上来说，从一开始就在战略层面上构建企业大学，才显得尤其重要。

 

    企业大学做到有效很重要的一点还在于培训的评估。 

 

    正如同一条直线，如果说国内企业现有培训中心和完善的企业大学之间的距离为100米的话，一些跑得快的、发展得完善的企业，60米处就开始叫企业大学了，如联想学院、海尔大学。但这也只是雏形，从60米再继续跑到100米还有很长的一大段距离。而国内更多的企业，在这条直线上还没有蹒跚到50米，面临的是进一步努力做好基础的培训中心工作，争取早点跑到50米外。

 

　　投入与产出的两难 

 

    你相信会有30倍投资回报的买卖吗？但是，这是世界500强摩托罗拉的经济账：每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值！有了简单的经济账和单纯的信条，就产生了每年教育经费约在1.2亿美元以上、总部设在美国伊利诺伊州的摩托罗拉大学。其最早成立于1974年，到目前为止已经有30年的历史，至今有100处分校，遍布全球24个国家。 

 

    王h分析说：“很多人都认为今天的企业竞争，就是人才的竞争。但是，我认为这些话仅仅对了一半。不是说人才不重要，但是问题没有说到底。因为没有考虑到知识老化的速度。据调查，18世纪知识陈旧的速度为80－90年，近50年缩短为15年，甚至有的学科已缩短5－10年。专业知识的陈旧速度比专业知识汲取的速度快得多。知识的‘保鲜期’越来越短，已经不再是可以储藏的财富。” 

 

    在王h看来，企业大学已经悄然“变身”——它远远超越培训本身，它已被赋予了更多的内涵。它可以是高层和员工沟通的最佳空间，可以是传承企业文化的最佳平台，也可以延伸到供应商或客户，而成为整合战略性资源的秘密武器。 

 

    HanS企业大学研究中心研究表明，国内的企业大学走了两种极端：一是不计算投资与回报，二是过分计较投资回报。 

 

    前者根本就不考虑投资与回报。公司高层做出了建立企业大学的决策，人力资源部便通力执行，可在运行过程中发现没有任何指标可以作为分配培训预算的标准，于是造成了大量的培训费用虚掷在前期缺乏调研、中期缺乏针对、后期缺乏评估上，企业大学沦为了各类“急救式”培训的“大杂烩”。随着一段时间的运行，企业才发现需要投入的资金越来越多，甚至“欲壑难填”。这些都严重影响了企业大学的运行过程，甚至因投资的匮乏而最终失败。 

 

    后者却又过分计较投资回报。这一部分企业相比前者的进步之处在于看到了投资与回报的关系，但它们却将这种关系当作常规的项目来运作，希图短期内投资就可以得到超值的回报。这样做法的错误在于，对人力资本的投入是无形的，其投入的回报表现是生产力的大幅提高，这需要一个长期化的过程。 

 

　　“大学”只是个名字 

 

    中国企业大学最好的是什么，是硬件——巨大的校园、漂亮的教室、一流的设备…… 

 

    中国企业最不缺的是什么？是资金投入。比如，中国平安保险(集团)公司耗时3年、斥资4.5亿元打造了国内保险行业第一所“企业大学”——平安金融培训学院。 

 

     “大学”这个词很容易让人想到有形的郁郁葱葱的校园、宽敞明亮的教室和文质彬彬的教授。研究和实地考察表明，企业大学并不同于传统的社会性“大学”——企业大学既可以实体化存在也可以虚拟化存在。 

 

    宏基集团旗下的标杆学院，有独立的校园和庞大的机构。标杆学院的学习中心位于台湾桃园县龙潭乡，功能齐备，具有会议、培训、住宿、健身、餐饮、商场等多元化的功能性场所，并结合紧邻的万坪绿地公园，可以说是一所最具前瞻性和国际化的企业大学。 

 

    企业大学也可以虚拟化存在，诸如联想大学、惠普商学院等，没有独立校区，人员精干，类似一个放大的培训部。 

 

    中国企业最缺的是什么？王h认为，一是观念，很多企业都是人力资源部、培训部在抓这些事情，搞企业培训好像求着别的部门做；二是内部讲师不好找，没有实用的案例；三是不好评估。不敢上评估，老总讲的课谁敢评估？人力资源部最头痛的就是用“投资回报”的角度进行评估。 

 

    在王h看来，企业大学成功与否的标准并不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件条件，也就是高效的培训管理体系、健全的课程开发能力和优秀的培训师队伍。当然，最好是形式和实质并存，如海尔大学那样。 

 

    海尔大学始建于1999年12月26日，占地12000平方米，总建筑面积3600平方米。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE克劳顿学院为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学”。 

 

    “如果说每个海尔的员工都是一架高速飞行的飞机的话，那么海尔大学对于他们就像是一架空中加油机，员工们在恰当的时间与这架加油机进行对接，加满关于企业管理制度和最新理念的‘油’，然后以更好的状态继续他们的飞行。”海尔人在介绍海尔大学时给出了这个形象的比喻。