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中国企业大学的定位与创建

中国企业大学的定位与创建

作者:
佚名
来源:
《北大商业评论》
2013/08/29 00:00
  中国企业已进入能力竞争时代,如何提升企业自身的整体能力,是中国企业面临的一大挑战。自2006年起,国内企业创办企业大学的热情逐步显现,开始形成一股热潮。本文基于凯洛格(北京)管理咨询有限公司对34个行业的100多家国内外企业大学的调研成果——《2007企业大学白皮书》,并结合美国的企业大学研究成果,为中国企业提供了一幅企业大学定位与创建的“地图”。
 
  企业大学的战略定位
 
  从全球第一个“企业大学”——GE克劳顿学院的成立,到迪尼斯大学等世界500强的企业大学的相继创建,再到国内许多企业大学的兴起风潮,如跨国公司建立的摩托罗拉大学、惠普商学院,以及本土企业创建的海尔大学、春兰学院、联想管理学院等等,企业大学的功能在不断演变、丰富和增强。我们的调查表明,企业大学事实上已超越培训本身,被赋予了更多的内涵。
 
  在调查企业大学的主要功能时,有87%的企业大学选择为企业培养人才,58%选择了企业文化传承,47%选择推动企业变革,13%选择了整合产业链,19%选择企业品牌营销,只有4%选择将企业大学作为集团利润来源之一。
 
中国企业大学的定位与创建
企业大学主要功能统计情况(单位:%)(图片来源:北大商业评论)
 
  由此可见,企业大学不仅是企业制造、携带和传承企业成功基因与商业思想,培养人才的秘密武器,而且是企业整合战略性资源的法宝,与此同时,还承担了企业品牌形象传播和推广的职能。
 
  企业大学的分类
 
  企业大学发展至今,形态不一。我们从四个不同的维度将其进行分类。以企业大学的服务范围为依据,可以分为内向型和外向型;以企业大学的培训对象为依据,可以分为中高阶型和低阶型;以企业大学的形态为依据,可以分为实体化和虚拟化;以企业大学的创建方法为依据,可以分为自主创建型、校企合作型和IT导入型。
 
  战略定位决策图
 
  企业大学的战略定位决定了它的服务对象和开放程度,进而决定了培训工作的内容和方式。那么,怎样确定企业大学的定位呢?通常情况下,我们采用企业大学定位决策矩阵来进行战略定位。
 
  在为企业大学进行定位时,需明确以下几个关键性问题:
 
  • 服务于企业内部员工,还是服务于企业外部人士?Gr8Qp
  • 如果立足于内部人才培养,主要培养中高层还是中基层?4uDdQ
  • 是否需要通过培训业务来整合价值链,企业所提供的培训业务对产业链上的其他企业是否有吸引力?zWUJn
  • 企业是否在培训业务方面具有竞争优势,如企业知名度、课程开发能力和培训师资等?
  定位的转变
 
    企业大学始终是为企业整体战略发展服务,当企业发生变革,转变战略目标和发展方向时,企业大学的定位也应随之改变和调整。
 
  如何创建企业大学
 
  企业大学是培训部门扩大发展的一种形式。在一些业务多元化的大型公司,存在着多种不同的培训需求,也需要不同的培训管理模式,这时组建企业大学可能是一种很好的选择。但在开始着手创建自己的企业大学时,须避免冲动、盲目和草率,要充分地进行内外部调研,做好必要的准备,尽可能获得全面的支持,特别是高层领导的支持甚至参与,然后进行“硬件”和“软件”建设。
  企业大学的成功与否,关键在于其内涵和软件而不是硬件条件。软件建设包括:企业大学的组织结构、运营流程、管理制度、培训资源等;硬件建设则包括企业大学的场地以及配套的培训设施、人员配置。同时,为了对企业大学的创建有更清晰的认识,我们将所涉及的工作职责分为四个层次:战略定位、组织运营策略、资源建设和管理、培训日常运营和基础行政工作。
 
中国企业大学的定位与创建
 
企业大学创建模型图(图片来源:北大商业评论)
  创建前期准备
 
  企业大学创建的前期准备工作主要有:
 
  前期调研和论证。当有意向创建企业大学时,需要充分的调研,找准需求和切入点,以便后续工作的顺利开展。一方面进行外部调研,寻求一个成功案例,特别是同行业的企业大学案例进行标杆研究,研究对方是如何把培训工作与公司战略目标结合起来,如何改进员工绩效和提高公司竞争力的。另一方面进行企业内部调研,了解各业务部门经理们的需要,赢得他们的支持,达成共识。
 
  筹建机构的建立。创建企业大学,需要组建两个部门:一个是领导机构,由企业高层和外部专家组成企业大学筹建委员会。企业高层对企业大学的战略定位、愿景和使命以及财政、组织结构、职责划分等具体工作进行决策,外部咨询单位则提供专业意见;另一个则是具体执行部门,这标志着企业大学进入筹建阶段,具体负责根据企业大学的规划来配置资金和人员,并进行企业大学的运行和日常管理工作。
 
  当前企业大学大多脱胎于企业的培训中心,在筹建阶段常常会面临一个较为棘手的问题:新成立的企业大学是继续归属人力资源部门管辖,还是成为公司的独立运作单位?这通常需要根据企业高层对企业大学的价值判断和任务解析后才可确定。
 
  资金运营模式
 
  关于培训投入,国内外企业差距很大。美国企业大学平均预算1070万美元,大概是企业总工资的2.2%。根据麦当劳的内部粗估,每年的人力训练费用预计超过总营收3%,2004年的总营收是142亿美元,培训费用约4.26亿美元。摩托罗拉下属的大学在全球设有14个分校,每年的教育经费在1.2亿美元以上。GE每年培训费用为10亿美元。而国内企业在员工培训方面的投资一直很低,我们的调查表明,本土企业大学的培训投资经费平均只有工资总额的 1.2%,远低于外资在华企业大学2.3%和国外企业大学2.7%的平均水平。
 
  一般而言,企业大学的资金运营模式根据其定位不同而有显著差别。
 
  在调查和研究过程,我们发现了这样的一个新趋势:寻求自负盈亏方式的企业大学渐渐增多。通常情况下,它们采取混合资金模式,即一部分接受商业单位的培训费,另一部分直接收取员工、客户或供应链伙伴的学费;有少数企业大学甚至采用创业型资金模式,利用企业本身品牌,将企业大学建成教学名牌,再利用名牌教学产品的优势,将培训服务和课程卖给客户,此时企业大学变成为利润中心,其收入可补贴内部培训活动。
 
  但是,通过对众多中国本土企业大学的调研,和对国内教育培训市场环境的分析,要真正实现独立经营、自负盈亏,本土企业大学不仅需要苦练“内功”,更需要把握契机。
 
  组织结构类型
 
  企业大学是独立的企业培训组织模式,其自身组织结构的确立可明晰培训管理工作的责权划分,以保证培训工作的顺利开展。企业大学的组织结构通常有三种:项目式、职能式和矩阵式,这些形式在实际运营中都有各自的优势和劣势。
 
  项目式。这种形式按培训内容划分为若干培训项目,如管理类、技术类、营销类等,每个项目又是由教学人员、课程开发人员、培训管理人员组成的队伍来负责完成;当项目规模较大时,也可由若干小组组成联合团队来负责。另外,还需设置综合办公室、财务部等职能部门管理学校的日常性事务。
 
  项目式往往采用独立核算的方式管理,运作较灵活,各职能间能高度协调,可适应快速变化的外部环境。但失去了各职能的规模效应,造成资源浪费,而且容易导致各项目之间缺乏协调,相互整合和标准化较为困难。
 
  职能式。这是比较常见的组织形式,它按照企业大学所涉及到基本职能来进行组织结构设计,通常情况下,设有培训服务部、课程开发部、教学管理部、综合办公室、财务部等,再根据每个部门的具体职能设置二级岗位。
 
  职能式组织能够促进各职能的规模效益,提高各职能所需的深层次知识和技能,有助于组织实现职能目标。但容易导致高层决策堆积、执行层超负荷,各职能部门之间缺少横向沟通协调,对组织整体目标的认识有限,对环境变化反应较慢,缺乏创新。
 
  矩阵式。当需要同时专注于每个专业领域的培训项目和培训工作的各职能时,可以采用矩阵式的组织结构。这种形式是为了节省人力成本,根据项目灵活调用相关专业人才所采取双重管理的结构。它根据不同的业务单元划分不同的培训单位,各培训单位下又分职能部门(见图9)。比如惠普培训事业部下属有商学院、IT管理学院、软件工程学院、IT技术学院;而在惠普商学院下又分教务部、讲师部、宣传部及销售市场部。
 
  矩阵式的企业大学结构便于沟通协调,适应快速变化的复杂决策,实现各培训项目间人力资源的灵活共享,并为各职能和各项目所需的技能和知识改进提供机会;但是容易导致员工卷入双重职权从而导致沮丧,需要很大精力来平衡权力,并在经常性的协调会议和冲突解决会议上耗费时间,所以,这就要求员工具有良好的人际关系技巧。
 
  营销推广策略
 
    一些企业大学有这样的苦恼:除了被动接受集团委派的培训任务外,几乎没有其他业务,企业大学的效用不理想,总有“英雄无用武之地”的感慨。这种现象还较为普遍,很多企业大学固守“等”任务的观念,既不去主动挖掘各业务部门或单位的培训需求,又未将自有的培训课程或项目很好地在企业内部推广,因此形成被动的局面。
 
  解决以上问题可从两方面着手:一是自上而下改变企业大学的“坐等”培训任务的观念,主动挖掘培训需求,积极推广培训项目和课程;一是不断拓展和创新推广方法和渠道,使企业大学的品牌和核心课程在企业内部有效而广泛地传播。
 
  据调查,企业大学采取的营销推广渠道主要有:
 
  • 企业大学的自有网站
  • 自办的报刊
  • 企业内部局域网
  • 宣传单
  • 口碑
  • 管理层的宣布
  • 手机短信
  • 电子邮件
  • 内部新闻发布
  • 在工资信封内附上小传单
  • 赠送带有企业大学标志的纪念品
 
  搭建运营体系
 
  在总结优秀企业大学的成功经验,吸取一些企业大学失败的教训之后,我们得出企业大学运营最为关键的四大体系和三大基石。
 
  课程体系,师资体系,评估体系,信息知识管理系统四大体系,是企业大学的支柱。企业大学是否办出效果、办出效益就在于课程体系是否针对开发,师资体系是否合理培养,评估体系是否有效建立,信息知识管理系统是否很好整合各种培训资源。不管企业大学是自主建设的还是校企联办的,都需要结合并平衡企业和员工的培训需求,开发出以层级、职能和能力为维度的课程体系,开展针对性的学习培训活动。
 
  当前国内许多企业大学的师资主要是外部专业人士,如高校学者、咨询顾问、职业培训师,而眼下日益兴盛的是挖掘企业管理者潜能,让管理者兼职企业内训师,这既是世界知名企业大学的成功经验,也是时下管理学理论褒扬的新趋势。所以,如何把管理者培训成企业教练是企业大学的一项工作重点,当然,这并不否定和外部师资的合作模式,而是重新寻找实现优势互补、相辅相成的方法。
 
  Donald Kirkpatrick的四级评估模型是经典的培训评估模型,在企业大学中仍可借鉴。“反应、知识、行为、效果”四级递进的评估,具体运用上还是有难度的。我们需要与企业的业务、绩效、人员素质等紧密结合,根据企业不同阶段的任务来设计评估体系,从小项目、具体项目做起,逐步搭建。
 
  信息知识管理系统,就是将企业培训信息和资源进行收集、整理、归档、共享,让企业的知识和智慧沉淀下来,并在整个组织中形成共享和协同,创造和激荡出新的知识,提升组织整体的人力素质。
 
  财务规划、制度建设、硬件配置是企业大学的三大基石。在企业大学创建和日常运行中,需要关注财力的平衡。不论是管理需要还是评估需要,都需要建立成本会计系统。之所以提出财务规划,是因为当少立项企业大学的企业决策层过于冲动和理想化,没有预见创建企业大学的长期性和难度。创建企业大学并不意味着需要建设教学楼宇或其他完善的设施,但足够的预算才能保证企业大学在创建前2年能够从容运营。毕竟,企业大学是企业的战略投入而不是单纯的营销活动或干部短训行为。
 
  制度建设,特指机构日常运营管理及配套细则规划。对那些从培训中心发展而来的企业大学来说,主要是增补和修订原有的制度体系,比如职责体系、学籍制度、财务管理、执行实施细则等。不论是初创型还是升级版的企业大学,都必须与企业的人事管理,薪酬制度、晋升制度、绩效管理制度等结合修订,实现企业管理制度的衔接有序和规范严谨。
 
  硬件设备的建设则涉及到培训场地以及配套的设施设备,比如教室、投影设备、音响设备、配套休闲设施等。当然,这些硬件并不一定由自己投入建设,就目前情况来看,企业考虑到资金投入问题,更多地采取租用方式来加以配置。

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