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竞争,以大学的名义

竞争,以大学的名义

作者:
黄前进
来源:
《经理人》
2013/08/29 00:00
  杰克·韦尔奇现在或许还感到有点遗憾:因为一次讨厌的心脏搭桥手术,使得他无缘踏进他心爱的杰克·韦尔奇领导与发展学院讲堂。就在那里,在他担任CEO的20年中,GE举办了280次领导力的培训课,那是他惟一一次错过的授课。那里可是制造和传承GE出色的人才、独特的文化基地。
 
  事实上,企业大学作为制造、携带和传承企业成功基因与商业思想的秘密武器,不单是GE,其他跨国公司,比如世界500强中70%的企业都非常重视,都建立了自己的大学。
 
  “西门子的内” VS “惠普的外”
 
  1997年,西门子管理学院在中国建立,它是西门子在中国培训机构的升级,是一个内部培训、服务的提供者。之所以叫西门子管理学院,主要突出管理培训的特征。但在建立时似乎是迫不得已的。
 
  当时,西门子公司正在进行重大的转变,其通信业务从传统的语音通讯、交换业务,转向全部是通过网络的通讯应用业务。这种转变,要求进行大量的培训,西门子需要寻找一种新的方法,使员工迅速适应新的工作需要,从而适应企业变革。这就需要一个企业大学来完成这个任务。
 
  同样在1997年成立的惠普商学院,与西门子公司走的是完全不同的路线,其业务指向外面。而对内的业务,即惠普自己的经理和员工的培训,全都由惠普教育培训部承担。表面上看起来,惠普似乎是在浪费资源。
 
  这其实是对惠普商学院的误解。惠普商学院的前身叫做EMP,它是一个外部管理项目,一个偶然性的机会,改变了惠普EMP的命运。当时,国内1000家大中型国有企业的厂长经理要在中央党校上课,为回馈社会,惠普把几门经典课程做了一下包装,穿插进去,并由惠普内部几个高层经理免费给他们讲课。结果非常受欢迎,外部企业和经理人对惠普的管理及文化的需求,一下子被激发出来。
 
  与此同时,惠普内部业务的需求也在推动惠普商学院的成立。那时候,中国惠普发现了一个现象,他的合作伙伴,如增值代理商,在帮惠普支撑着中国业务,让惠普受益。但他们的平均寿命大概也就三年多。帮助增值代理商们活得长一些,生活过得好一些,整合好自己的价值链,是中国惠普当时急需解决的一个难题。
 
  后来,惠普发现这些合作伙伴不是资金出现了问题,也不是惠普的产品有问题,而是这些公司成长太快,而他们对产品、财务和人员的管理跟不上企业壮大的步伐。其实是被活活地累死了。内外两种力量的驱动,惠普商学院顺理成章地成立了。
 
  “谨慎联想” VS “大胆春兰”
 
  像跨国公司一样,国内如联想、海尔、春兰等一些企业,也在企业内部着手打造自己的秘密武器,纷纷撑起企业大学的旗帜。
 
  在联想成立之初,就已经有了一个管理学院,叫做联想管理学院。联想管理学院的基本职能是传承公司的文化和管理思想。当时的联想电脑是联想集团的一家子公司,到2000年时,联想集团分家,联想电脑公司承接了联想集团。而联想电脑公司在1997年的时候,也开始了对内部员工的培训,培训体系也逐步建立,联想培训中心随之出现。
 
  随着联想的成长,联想也遭遇到类似惠普的情况。联想的合作伙伴,尤其是联想的一些代理商和渠道,他们是跟着联想一块成长起来的,亲眼目睹了联想从10个人的公司,发展到现在上万人的公司。他们觉得联想积淀起来的管理和文化,有它特别优秀的地方,值得自己学习,这有助于自己公司的成长。
 
  当时,联想培训中心的培训体系在逐步走向完善,但终究是在内部发起的,给人的感觉还是个内部培训机构,名不正言不顺。联想需要一个对外的统一品牌。2001年底,联想大学的名字对外叫出去了。但到如今为止,在联想内部,联想大学并没有正式冠名,依然叫培训中心。
 
  春兰学院似乎大胆得多,自1997年创办,到1998年开始正式运作,它对内对外的统一口径就是春兰学院,它的运作模式是跟高校的无缝隙接轨,目的是为春兰发展提供人才,推动春兰发展。
 
  那时候,春兰发现,从传统大学培养出来的学生,到工厂里适应起来要费一番力气,有的甚至需要比较长的时间,配置资源很不合理。如果跟高校联合办学,那么学生从大学三年级一开始,当开专业课时,春兰就可以为他们设计一些符合春兰需要的课程。而且,到最后一学期,让他们到公司内部实习,学生一毕业就能够很快进入角色。
 
  同时,春兰也强烈意识到,竞争的加剧,非常需要高层次的人才,这就需要创建一个大学,既能为春兰培养高层次的人才,如办研究生班、博士生班,为春兰加强和发展核心竞争力服务,也为公司内部现有员工的提高创造机会,一举两得。
 
  知名度 VS 认可度
 
  企业大学的发展是大势所趋。
 
  企业在升级改造,企业的知识含量越来越高,对人才的需求也越来越高。要求企业建立一个比较完善的培训体系,来提高自己的培训效率。这个培训体系,以企业大学的形式来体现。
 
  另外,企业的开放性越来越大,企业要提升和推进自己的业务,营销手段就要发生改变。就是说,现在客户的需求,不仅仅是建立在对产品的看重,而且已经延伸到对企业本身形象、企业文化,以及企业管理体制等各个方面的看重,这种看重是通过企业对人才的培养来体现的,而企业大学是最好的表现方式。
 
    内外两种力量的碰撞和磨合,势必牵引企业大学不断发展。但是企业大学不是随便就可以办的。在外部,要看这个企业是不是在市场上有比较高的知名度和认可度,知名度是整个企业的形象,认可度是市场上对企业的接受程度。
 
  比如惠普,它对内的培训做得也很好,但为什么不推出来?因为推出来,大家也觉得它是对内的,这就是市场认同度的问题。
 
  比如GE,它最擅长的是领导人的培养,在这个方面积累了大量的经验和知识,很多企业都想向它学。所以GE开一个杰克·韦尔奇领导与发展学院,来讲领导人的培养,大家当然愿意去听他讲,而且也愿意跟别人讲起,他是在GE发展管理学院受过培训,是哪一期学员。如果你是一家不知名的企业大学培养出来的,你是不是很愿意讲?
 
  从内部来看,企业大学更多依据于这个企业是不是有业务驱动,有没有需求。企业发展到什么程度,就对内部人才的培养有什么样的需求。要通过企业大学加速对人才量和质两方面的培养,以配合整个业务的高速成长。
 
  如果忽略了这个前提,只是为赶一个潮流,弄一个学院,或弄一个大学,就会出现有壳无内容,没有什么东西的尴尬局面,弄得内外都不满意。
 
 
 
  整合价值链 VS 锻造竞争力
 
  西门子、惠普、联想、春兰都在企业业务发展的要求下,根据自身的业务,各自都建立了自己的企业大学。各企业也在利用企业大学这一武器,使出各自的招数,为企业的发展,锻造和提升竞争力。
 
  1. 培养人才,为企业发展提供原动力。西门子管理学院自1997年到现在,它最大培训站的培训量已经达到了16000人次,参加西门子管理培训课程的各级经理已达1000人,这相当于一些传统大学的培训量,而且培训效果好。春兰学院每年培养的本科生、硕士生和博士生,在逐步充实春兰集团的各个层面。而联想为让员工尽快适岗,专门推出了一系列量身定制的内训课程:为新任经理开设《新任经理管理基础技能培训》,为在任经理开设《带队伍培训》、《绩效考核管理培训》和《公司内控体系培训》,对于负有经营责任的中高层领导,还设有《企业经营决策能力》、《领导力与团队建设》等课程。
 
  2. 推动企业变革。惠普在成功购并康柏之后,惠普商学院紧密配合,充分利用现有资源,承担了向所有留职的原康柏公司员工,进行惠普企业文化及管理流程方面的教育和培训,以使他们尽快地适应和融入惠普的文化和管理。
 
  3. 整合价值链。为服务于企业的业务需求,帮助合作伙伴与自己的企业共同成长,联想为其合作伙伴提供联想的文化,联想基础管理技能的培训,和一些其他通用方面的培训。而惠普将其经典课程,如HPV、POM、BPT及战略规划十步法,与合作伙伴共享。
 
  4. 传承企业文化和管理经验。像联想和春兰,对公司的管理培训,都由内部管理人员授课,主要讲公司各种管理的情况,包括管理思想。而GE相信教授领导能力的最好方式是由领导人授课,而授课的核心内容是企业实践的经验和教训。
 
  5. 创建学习型组织:为提高员工学习能力,春兰学院正协助春兰集团创建学习型企业。
 
  真正意义上的战略合作伙伴
 
  当然,各企业大学由于定位各异,各自策略的侧重点也是不同的。但就事论事,综观国内外企业大学操作的效果,国内企业大学的效应,并没有得到很好的发挥。和跨国公司相比,存在明显的落差。
 
  像联想的培训,在国内企业这一群落里,应该是做得很好的。较为明显的表现是,联想大学在传播企业文化和管理经验上是有效的。但联想为何对内还没有授予联想大学以正式名分?因为联想大学在有效的储备人才、引导变革等方面做得还比较弱,联想大学还没有成为联想真正意义上的战略合作伙伴。
 
  再看国内其他企业,即使是他们把各自企业大学的重心放在人才培养上,但方向也走偏了。
 
  在培训对象上,目前国内企业大学还是偏向于一般员工。但按常规来说,一个人要达到职位的提高,有两种成长模式:一是在不同公司之间实现职业的转换;另外是在同一个公司里面持续的努力。
 
  但从一个人职业生涯的全程来看,在其前半段,一般是在不同公司之间转换比较有效。但是要想达到一个职业的顶峰,就需要在公司里面有服务比较长的时间。而这通常体现在一个人职业生涯的后半段。
 
  当一个人在不同公司之间转换的时候,他并不需要企业大学很多的帮助。因为他要尝试不同公司的不同文化,不同业务模式下的操作方式。
 
  从这种逻辑来看,企业大学对中下级职位人员来说,帮助不会特别大,或者说产出关系不是特别好。企业大学真正有效的是培养企业骨干和中坚,即中层往上走。这些人必须深刻理解公司的文化,必须深刻理解公司的操作方法和模式,必须认同公司的使命。不管是企业内部的经理,还是外部的合作者,都要这样。只有在这个时候,比方韦尔奇,他讲课才有传承的价值。如果韦尔奇讲完以后,那个听课的人屁股一拍走人了,对韦尔奇和GE就没有用,韦尔奇需要的是不断的传承。
 
  国内企业人才培养方面的问题,也殃及到企业的人才储备。加之国内企业大学对经理人的培训,大多数还没有形成一种完善的体系,使得国内企业人才储备工作变得艰难。比如A现在是个中层管理人员,通过在企业大学接受教育,A可能以后会变成一个高层管理人员。这种情况下,针对A的培训应该是全方位的,要对A的职业生涯进行系统规划,比如说他三年以后,大概是什么样的情况,要从领导力方面,从素质方面,乃至谈判技巧方面都要做一些培训。但是国内企业做得更多的可能是头痛医头、脚痛医脚,不系统。
 
  企业大学不是培训中心
 
  企业大学其实是企业培训中心的外延。如同一条直线,国内企业培训中心跟企业大学之间距离如果为100米的话,跑得快的企业,跑到60米的时候,就开始叫企业大学了。但这只是个雏形。
 
  目前,国内企业大学存在下面几点不足:
  1. 缺乏长远的战略目标。有的往往是为了提高企业形象,或解决某些生产研究上的问题,而搭起了框架,对企业大学的后续发展缺乏整体规划; 
  2. 很多的培训是游离于业务部门之外,很多业务部门感觉到这些培训师并不了解业务,也不了解他的需求; 
  3. 企业大学虽然具有一定的硬件设施,如场地设备等,但缺乏先进的教育管理系统; 
  4. 培训是个整体,涉及到课程设置、教材的研发、教学方法和教学评估等方方面面,对于培训流程怎么精简,怎么规范化,才能降低大家尤其是降低最终用户,上课的时间成本和金钱成本非常重要; 
  5. 在师资上,国内企业大学用企业内部高层培训的是比较少的,有些教育项目他可能放到研修班上面去了,有些派生到商学院去了。只是把他们放到内部来做,把老师请到公司里面来,这并没有真正解决企业大学教育职能的一个功能; 
  6. 可衡量的回报,这建立在企业对业务有深刻理解的基础上,如果企业大学对业务战略没有非常深的了解,就难以拨动学员的心弦; 
  7. 教育培训受到公司资源和地域的限制,没有采用先进的教育技术和手段与国际接轨,以达到知识共享。
 
  所以说,中国企业要走向真正意义上的企业大学,路还很长,还有很多需要完善的地方。
 
  看看GE是如何做的
 
  不管怎么样,企业大学可以培养人才,推动变革,整合企业价值链,并将这些一般在公司内部难以复制的东西,通过企业大学复制了。这种秘密武器的威力,对企业还是有吸引力的。
 
  问题是,国内企业究竟如何让这种秘密武器的能量释放,让这种武器发威?
 
  国外的企业大学在某个方面成功的做法,对国内企业大学而言是一面镜子,值得为自己照一照。
 
  比如,在人才的培养与储备上,GE拿手好戏是领导人的培养,杰克·韦尔奇领导与发展学院在这方面用三招层层推进的做法,值得国内企业参照:
 
  第一招,初级项目的培训,即帮助刚从大学毕业的新员工实现从校门到工作岗位的转变。这期间新员工要在公司学“三项本事”:一是学习跟他们职业有关的一些深入和复杂的知识。二是提供机会让他们成为领导人,但不是一个部门的负责人,而是领导一个项目或一个团队。三是让这些年轻人承担更多有挑战性的工作。
 
  第二招,领导力培训。在GE每年有个被称为阶段C的人力资源程序,主要内容就是发现人才、关注当前领导人和未来领导人。在这一层次GE给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务,培养他们跨越职能部门看待问题的能力。参加这一层次的学员需要经过考核,课程主要是新经理发展课程、中级培训项目和中级经理课程。
 
  第三招,高级经理的培训。其中,高级经理发展课程(MDC)、商务管理课程(BMC)、高层管理人员发展课程(EDC)是GE的最高管理人员发展课程。“这里GE更强调关注综合管理,关注机构的领导发展,关注文化变革以及在机构中推进变革。”GE中国首席教育官白思杰说。
 
  “人家做得好了,对我们是有借鉴价值的。联想大学在发展过程中,需要吸取其他企业大学特别优秀的精华的东西。”贺亚敏说,“不过,对别人的东西,也不是没有选择性的拿来,要看看能不能为我们所用,是不是适合我们企业。”
 
  企业大学11项修炼
 
  国内企业大学应多专注一些内部的东西,将基础业务做扎实。“你的业务一团糟,你怎么去教别人?”杰诺信国际企业研究有限公司董事长兼总经理、原惠普培训事业部总监郭崇华说。
 
  财智-企业大学研究主任胡宏竣认为:“国内企业应内敛一些。最重要的,是要专注在你自己的核心业务,把你的核心业务做好了,等市场上你的企业大学的品牌知名度建立起来,人家认可你了,自然会来找你,到时候你再开展对外业务也不迟。”
 
  另外,企业要明确自己开办的大学究竟是什么样的定位,这非常重要。“如果企业大学是对内提供服务:第一你必须要跟业务部门混得很熟,了解你公司的业务和业务发展策略,这是个基础;第二你要根据业务策略,设计出能满足业务需求的一套培训项目和流程;第三,你必须要建立一套可衡量的培训体系,这个培训体系是透明的,它能让业务部门看到,他们投了这么多钱在这里,产生了多少回报,这个回报应该是可衡量的。如果企业大学是对外服务,这跟内部思考的问题就完全不一样。你要把他当成一个生意来做,市场应该是第一位的。也就是你必须把这个培训当作一个业务来运作。”郭崇华说。
 
  不过,业务模式对内也好,对外或者两者兼顾也罢,任何已建或将要建企业大学的国内企业,要将企业大学这一秘密武器运用得好,未来企业大学还有以下11堂课应该学习:
 
  1. 教育与发展的目标和组织的策略性需求紧密地结合; 
  2. 把领导者和全体人员全部动员起来; 
  3. 把员工导入学习当作持续性的策略程序,而非单次的事件与活动; 
  4. 设计核心课程着重三个C:企业公民的权利与义务(Corporate citizenship)、上下衔接的架构(Contextual framework)与核心职能(Core competencies); 
  5. 将员工的学习成效与绩效贡献程度加以连接; 
  6. 作评测工具、追踪工具与加速学习科技的尝试与实验; 
  7. 扩展企业大学的影响,从内部员工到顾客链或供应链中找出关键人物; 
  8. 视经营企业大学为组织中的前线事业; 
  9. 发展和高等教育的创新联盟; 
  10. 循序展现企业大学学习架构的价值; 
  11. 将企业大学赋予品牌化的竞争优势,并走向利润中心。
 
 
 
附文1:按需求提供服务
 
  博德  西门子(中国)有限公司执行副总裁兼人事部总监
 
  西门子管理学院是一个成本中心,它提供的课程,要按一定的价格,向参加者收费。这也是西门子的一个原则。一个服务的提供者,它要提供高质量的培训,就要收取相应的费用。但这也不意味着西门子管理学院以赢利为目的。这有什么好处呢?如果是上面拨款的话,管理学院可能就会开发很多课程,而这些课程用户不需要。这就造成资源的浪费。我们一定要按照需求来提供服务。
 
  另一方面,西门子管理学院也不倾向于取得非常高的利润。如果学院向合资企业收取过高的费用,那么,相应的合资企业付费以后,也会把这个成本转嫁到外面的真正客户。造成产品价格的提高。所以,对西门子管理学院来说,就是要保证我能够运行,能够持平,收入能抵成本就行了。
 
  当然,管理学院作为一个内部培训、服务的提供者,它在内部也需要有竞争力,它的价格也不能随便定,得合理。还要跟外面的培训机构有可比性,不能说你是西门子内部的机构,就可以漫天要价。因为其他的西门子用户也会到外部去比较。
 
  如果一个员工,一个经理,参加培训后,他又离开,这个可能是我们的培训、管理方案不太完善。另外,如果内部某一个部门在选课时,他没选西门子管理学院的,而是选了外面的,这一点对我们来讲是不愉快的。但是这对我们也是一个警醒,意味着我们需要改进,可能在价格上、可能在质量上、可能在内容上。
 
  附文2:先对内后对外
 
  胡宏竣 财智-企业大学研究中心主任、财智杂志(中国)有限公司总经理
 
  企业大学更多的是争对公司内部中高层经理的培训,它实际上是企业内部培训向外部培训跨越的一个过程,就是内部培训比较完善了以后,才可能对外。
 
  在培训中心走向企业大学时,企业首先要满足对内教育这个职能,这个才是最根本的。其次是当你的内部培训做起来后,有点名气了,这时上下游合作伙伴的教育也要跟上去,让更多人理解你的业务和文化。如果合作伙伴不理解你,比如说,你是生产摩托罗拉产品的,你的赢利点没有戴尔高,我当然就买戴尔的。如果通过教育,让他觉得你这个产品价值非常好,虽然现在赢利性比较差,但是我愿意跟你合作。最后就要考虑你是不是有富足的教育资源,有自由的余地。
 
  所以,建企业大学要有一个职能转化的过程,不要首先考虑赢利。如果连内部问题都解决不了,就想利用企业大学对外赚点钱,很多事情做起来就会走样。这就好比你路还走不稳,就想跑,这样你会摔跤的。与其这样,不如你花点钱,开一个真正意义上的传统大学算了。
 
  附文3:将语言统一
 
  贺亚敏  联想人力资源部培训经理
 
  在企业大学里,培训产品中课程和师资是最重要的。我们的师资是以内部中高层经理为主,还包括一些经常跟我们合作的管理顾问公司,但不是很多,也没有高校老师。课程像联想怎么做管理,怎么来运作一个产品这些东西,是总结联想自己的经验,是我们自己开发的。但对于通用方面的课程,外面有,如《时间管理》,你放在联想也能做,你放在IBM也照样是这些东西,对这种课,我们没有必要去开发,我们直接买进来就可以了。
 
  我们的发展方向一直是联想大学,但我们为什么对内不叫联想大学,因为我们有些点还做得不到位,但将来我们所有的目标,肯定都是朝着这方面去走。联想大学可能更多的是从联想的管理学院做起,一方面可以去研究联想的企业文化,然后怎么才能配合公司的战略发展,然后基于这种情况下,我们把整个的战略思想,管理文化,通过联想大学媒介,给我们的广大干部员工形成统一的文化语言和管理语言。
 
   其实,你叫训练中心或者联想大学是无所谓的,关键是你要做哪些事情,你知道你要做的事情,并将它做好就行了。 

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