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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
竞争，以大学的名义
作者：
来源：
《经理人》
2013/08/29 00:00
杰克·韦尔奇现在或许还感到有点遗憾：因为一次讨厌的心脏搭桥手术，使得他无缘踏进他心爱的杰克·韦尔奇领导与发展学院讲堂。就在那里，在他担任CEO的20年中，GE举办了280次领导力的培训课，那是他惟一一次错过的授课。那里可是制造和传承GE出色的人才、独特的文化基地。
事实上，企业大学作为制造、携带和传承企业成功基因与商业思想的秘密武器，不单是GE，其他跨国公司，比如世界500强中70%的企业都非常重视，都建立了自己的大学。
“西门子的内” VS “惠普的外”
1997年，西门子管理学院在中国建立，它是西门子在中国培训机构的升级，是一个内部培训、服务的提供者。之所以叫西门子管理学院，主要突出管理培训的特征。但在建立时似乎是迫不得已的。
当时，西门子公司正在进行重大的转变，其通信业务从传统的语音通讯、交换业务，转向全部是通过网络的通讯应用业务。这种转变，要求进行大量的培训，西门子需要寻找一种新的方法，使员工迅速适应新的工作需要，从而适应企业变革。这就需要一个企业大学来完成这个任务。
同样在1997年成立的惠普商学院，与西门子公司走的是完全不同的路线，其业务指向外面。而对内的业务，即惠普自己的经理和员工的培训，全都由惠普教育培训部承担。表面上看起来，惠普似乎是在浪费资源。
这其实是对惠普商学院的误解。惠普商学院的前身叫做EMP，它是一个外部管理项目，一个偶然性的机会，改变了惠普EMP的命运。当时，国内1000家大中型国有企业的厂长经理要在中央党校上课，为回馈社会，惠普把几门经典课程做了一下包装，穿插进去，并由惠普内部几个高层经理免费给他们讲课。结果非常受欢迎，外部企业和经理人对惠普的管理及文化的需求，一下子被激发出来。
与此同时，惠普内部业务的需求也在推动惠普商学院的成立。那时候，中国惠普发现了一个现象，他的合作伙伴，如增值代理商，在帮惠普支撑着中国业务，让惠普受益。但他们的平均寿命大概也就三年多。帮助增值代理商们活得长一些，生活过得好一些，整合好自己的价值链，是中国惠普当时急需解决的一个难题。
后来，惠普发现这些合作伙伴不是资金出现了问题，也不是惠普的产品有问题，而是这些公司成长太快，而他们对产品、财务和人员的管理跟不上企业壮大的步伐。其实是被活活地累死了。内外两种力量的驱动，惠普商学院顺理成章地成立了。
“谨慎联想” VS “大胆春兰”
像跨国公司一样，国内如联想、海尔、春兰等一些企业，也在企业内部着手打造自己的秘密武器，纷纷撑起企业大学的旗帜。
在联想成立之初，就已经有了一个管理学院，叫做联想管理学院。联想管理学院的基本职能是传承公司的文化和管理思想。当时的联想电脑是联想集团的一家子公司，到2000年时，联想集团分家，联想电脑公司承接了联想集团。而联想电脑公司在1997年的时候，也开始了对内部员工的培训，培训体系也逐步建立，联想培训中心随之出现。
随着联想的成长，联想也遭遇到类似惠普的情况。联想的合作伙伴，尤其是联想的一些代理商和渠道，他们是跟着联想一块成长起来的，亲眼目睹了联想从10个人的公司，发展到现在上万人的公司。他们觉得联想积淀起来的管理和文化，有它特别优秀的地方，值得自己学习，这有助于自己公司的成长。
当时，联想培训中心的培训体系在逐步走向完善，但终究是在内部发起的，给人的感觉还是个内部培训机构，名不正言不顺。联想需要一个对外的统一品牌。2001年底，联想大学的名字对外叫出去了。但到如今为止，在联想内部，联想大学并没有正式冠名，依然叫培训中心。
春兰学院似乎大胆得多，自1997年创办，到1998年开始正式运作，它对内对外的统一口径就是春兰学院，它的运作模式是跟高校的无缝隙接轨，目的是为春兰发展提供人才，推动春兰发展。
那时候，春兰发现，从传统大学培养出来的学生，到工厂里适应起来要费一番力气，有的甚至需要比较长的时间，配置资源很不合理。如果跟高校联合办学，那么学生从大学三年级一开始，当开专业课时，春兰就可以为他们设计一些符合春兰需要的课程。而且，到最后一学期，让他们到公司内部实习，学生一毕业就能够很快进入角色。
同时，春兰也强烈意识到，竞争的加剧，非常需要高层次的人才，这就需要创建一个大学，既能为春兰培养高层次的人才，如办研究生班、博士生班，为春兰加强和发展核心竞争力服务，也为公司内部现有员工的提高创造机会，一举两得。
知名度 VS 认可度
企业大学的发展是大势所趋。
企业在升级改造，企业的知识含量越来越高，对人才的需求也越来越高。要求企业建立一个比较完善的培训体系，来提高自己的培训效率。这个培训体系，以企业大学的形式来体现。
另外，企业的开放性越来越大，企业要提升和推进自己的业务，营销手段就要发生改变。就是说，现在客户的需求，不仅仅是建立在对产品的看重，而且已经延伸到对企业本身形象、企业文化，以及企业管理体制等各个方面的看重，这种看重是通过企业对人才的培养来体现的，而企业大学是最好的表现方式。
内外两种力量的碰撞和磨合，势必牵引企业大学不断发展。但是企业大学不是随便就可以办的。在外部，要看这个企业是不是在市场上有比较高的知名度和认可度，知名度是整个企业的形象，认可度是市场上对企业的接受程度。
比如惠普，它对内的培训做得也很好，但为什么不推出来？因为推出来，大家也觉得它是对内的，这就是市场认同度的问题。
比如GE，它最擅长的是领导人的培养，在这个方面积累了大量的经验和知识，很多企业都想向它学。所以GE开一个杰克·韦尔奇领导与发展学院，来讲领导人的培养，大家当然愿意去听他讲，而且也愿意跟别人讲起，他是在GE发展管理学院受过培训，是哪一期学员。如果你是一家不知名的企业大学培养出来的,你是不是很愿意讲？
从内部来看，企业大学更多依据于这个企业是不是有业务驱动，有没有需求。企业发展到什么程度，就对内部人才的培养有什么样的需求。要通过企业大学加速对人才量和质两方面的培养，以配合整个业务的高速成长。
如果忽略了这个前提，只是为赶一个潮流，弄一个学院，或弄一个大学，就会出现有壳无内容，没有什么东西的尴尬局面，弄得内外都不满意。
整合价值链 VS 锻造竞争力
西门子、惠普、联想、春兰都在企业业务发展的要求下，根据自身的业务，各自都建立了自己的企业大学。各企业也在利用企业大学这一武器，使出各自的招数，为企业的发展，锻造和提升竞争力。
1. 培养人才，为企业发展提供原动力。西门子管理学院自1997年到现在，它最大培训站的培训量已经达到了16000人次，参加西门子管理培训课程的各级经理已达1000人，这相当于一些传统大学的培训量，而且培训效果好。春兰学院每年培养的本科生、硕士生和博士生，在逐步充实春兰集团的各个层面。而联想为让员工尽快适岗，专门推出了一系列量身定制的内训课程：为新任经理开设《新任经理管理基础技能培训》，为在任经理开设《带队伍培训》、《绩效考核管理培训》和《公司内控体系培训》，对于负有经营责任的中高层领导，还设有《企业经营决策能力》、《领导力与团队建设》等课程。
2. 推动企业变革。惠普在成功购并康柏之后，惠普商学院紧密配合，充分利用现有资源，承担了向所有留职的原康柏公司员工，进行惠普企业文化及管理流程方面的教育和培训，以使他们尽快地适应和融入惠普的文化和管理。
3. 整合价值链。为服务于企业的业务需求，帮助合作伙伴与自己的企业共同成长，联想为其合作伙伴提供联想的文化，联想基础管理技能的培训，和一些其他通用方面的培训。而惠普将其经典课程，如HPV、POM、BPT及战略规划十步法，与合作伙伴共享。
4. 传承企业文化和管理经验。像联想和春兰，对公司的管理培训，都由内部管理人员授课，主要讲公司各种管理的情况，包括管理思想。而GE相信教授领导能力的最好方式是由领导人授课，而授课的核心内容是企业实践的经验和教训。
5. 创建学习型组织：为提高员工学习能力，春兰学院正协助春兰集团创建学习型企业。
真正意义上的战略合作伙伴
当然，各企业大学由于定位各异，各自策略的侧重点也是不同的。但就事论事，综观国内外企业大学操作的效果，国内企业大学的效应，并没有得到很好的发挥。和跨国公司相比，存在明显的落差。
像联想的培训，在国内企业这一群落里，应该是做得很好的。较为明显的表现是，联想大学在传播企业文化和管理经验上是有效的。但联想为何对内还没有授予联想大学以正式名分？因为联想大学在有效的储备人才、引导变革等方面做得还比较弱，联想大学还没有成为联想真正意义上的战略合作伙伴。
再看国内其他企业，即使是他们把各自企业大学的重心放在人才培养上，但方向也走偏了。
在培训对象上，目前国内企业大学还是偏向于一般员工。但按常规来说，一个人要达到职位的提高，有两种成长模式：一是在不同公司之间实现职业的转换；另外是在同一个公司里面持续的努力。
但从一个人职业生涯的全程来看，在其前半段，一般是在不同公司之间转换比较有效。但是要想达到一个职业的顶峰，就需要在公司里面有服务比较长的时间。而这通常体现在一个人职业生涯的后半段。
当一个人在不同公司之间转换的时候，他并不需要企业大学很多的帮助。因为他要尝试不同公司的不同文化，不同业务模式下的操作方式。
从这种逻辑来看，企业大学对中下级职位人员来说，帮助不会特别大，或者说产出关系不是特别好。企业大学真正有效的是培养企业骨干和中坚，即中层往上走。这些人必须深刻理解公司的文化，必须深刻理解公司的操作方法和模式，必须认同公司的使命。不管是企业内部的经理，还是外部的合作者，都要这样。只有在这个时候，比方韦尔奇，他讲课才有传承的价值。如果韦尔奇讲完以后，那个听课的人屁股一拍走人了，对韦尔奇和GE就没有用，韦尔奇需要的是不断的传承。
国内企业人才培养方面的问题，也殃及到企业的人才储备。加之国内企业大学对经理人的培训，大多数还没有形成一种完善的体系，使得国内企业人才储备工作变得艰难。比如A现在是个中层管理人员，通过在企业大学接受教育，A可能以后会变成一个高层管理人员。这种情况下，针对A的培训应该是全方位的，要对A的职业生涯进行系统规划，比如说他三年以后，大概是什么样的情况，要从领导力方面，从素质方面，乃至谈判技巧方面都要做一些培训。但是国内企业做得更多的可能是头痛医头、脚痛医脚，不系统。
企业大学不是培训中心
企业大学其实是企业培训中心的外延。如同一条直线，国内企业培训中心跟企业大学之间距离如果为100米的话，跑得快的企业，跑到60米的时候，就开始叫企业大学了。但这只是个雏形。
目前，国内企业大学存在下面几点不足：
- 缺乏长远的战略目标。有的往往是为了提高企业形象，或解决某些生产研究上的问题，而搭起了框架，对企业大学的后续发展缺乏整体规划；
- 很多的培训是游离于业务部门之外，很多业务部门感觉到这些培训师并不了解业务，也不了解他的需求；
- 企业大学虽然具有一定的硬件设施，如场地设备等，但缺乏先进的教育管理系统；
- 培训是个整体，涉及到课程设置、教材的研发、教学方法和教学评估等方方面面，对于培训流程怎么精简，怎么规范化，才能降低大家尤其是降低最终用户，上课的时间成本和金钱成本非常重要；
- 在师资上，国内企业大学用企业内部高层培训的是比较少的，有些教育项目他可能放到研修班上面去了，有些派生到商学院去了。只是把他们放到内部来做，把老师请到公司里面来，这并没有真正解决企业大学教育职能的一个功能；
- 可衡量的回报，这建立在企业对业务有深刻理解的基础上，如果企业大学对业务战略没有非常深的了解，就难以拨动学员的心弦；
- 教育培训受到公司资源和地域的限制，没有采用先进的教育技术和手段与国际接轨，以达到知识共享。
所以说，中国企业要走向真正意义上的企业大学，路还很长，还有很多需要完善的地方。
看看GE是如何做的
不管怎么样，企业大学可以培养人才，推动变革，整合企业价值链，并将这些一般在公司内部难以复制的东西,通过企业大学复制了。这种秘密武器的威力，对企业还是有吸引力的。
问题是，国内企业究竟如何让这种秘密武器的能量释放，让这种武器发威？
国外的企业大学在某个方面成功的做法，对国内企业大学而言是一面镜子，值得为自己照一照。
比如，在人才的培养与储备上，GE拿手好戏是领导人的培养，杰克·韦尔奇领导与发展学院在这方面用三招层层推进的做法，值得国内企业参照：
第一招，初级项目的培训，即帮助刚从大学毕业的新员工实现从校门到工作岗位的转变。这期间新员工要在公司学“三项本事”：一是学习跟他们职业有关的一些深入和复杂的知识。二是提供机会让他们成为领导人，但不是一个部门的负责人，而是领导一个项目或一个团队。三是让这些年轻人承担更多有挑战性的工作。
第二招，领导力培训。在GE每年有个被称为阶段C的人力资源程序，主要内容就是发现人才、关注当前领导人和未来领导人。在这一层次GE给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。参加这一层次的学员需要经过考核，课程主要是新经理发展课程、中级培训项目和中级经理课程。
第三招，高级经理的培训。其中，高级经理发展课程(MDC)、商务管理课程(BMC)、高层管理人员发展课程(EDC)是GE的最高管理人员发展课程。“这里GE更强调关注综合管理，关注机构的领导发展，关注文化变革以及在机构中推进变革。”GE中国首席教育官白思杰说。
“人家做得好了，对我们是有借鉴价值的。联想大学在发展过程中，需要吸取其他企业大学特别优秀的精华的东西。”贺亚敏说，“不过，对别人的东西，也不是没有选择性的拿来，要看看能不能为我们所用，是不是适合我们企业。”
企业大学11项修炼
国内企业大学应多专注一些内部的东西，将基础业务做扎实。“你的业务一团糟，你怎么去教别人？”杰诺信国际企业研究有限公司董事长兼总经理、原惠普培训事业部总监郭崇华说。
财智-企业大学研究主任胡宏竣认为：“国内企业应内敛一些。最重要的，是要专注在你自己的核心业务，把你的核心业务做好了，等市场上你的企业大学的品牌知名度建立起来，人家认可你了，自然会来找你，到时候你再开展对外业务也不迟。”
另外，企业要明确自己开办的大学究竟是什么样的定位，这非常重要。“如果企业大学是对内提供服务：第一你必须要跟业务部门混得很熟，了解你公司的业务和业务发展策略，这是个基础；第二你要根据业务策略，设计出能满足业务需求的一套培训项目和流程；第三，你必须要建立一套可衡量的培训体系，这个培训体系是透明的，它能让业务部门看到，他们投了这么多钱在这里，产生了多少回报，这个回报应该是可衡量的。如果企业大学是对外服务，这跟内部思考的问题就完全不一样。你要把他当成一个生意来做，市场应该是第一位的。也就是你必须把这个培训当作一个业务来运作。”郭崇华说。
不过，业务模式对内也好，对外或者两者兼顾也罢，任何已建或将要建企业大学的国内企业，要将企业大学这一秘密武器运用得好，未来企业大学还有以下11堂课应该学习：
- 教育与发展的目标和组织的策略性需求紧密地结合；
- 把领导者和全体人员全部动员起来；
- 把员工导入学习当作持续性的策略程序，而非单次的事件与活动；
- 设计核心课程着重三个C：企业公民的权利与义务(Corporate citizenship)、上下衔接的架构(Contextual framework)与核心职能(Core competencies)；
- 将员工的学习成效与绩效贡献程度加以连接；
- 作评测工具、追踪工具与加速学习科技的尝试与实验；
- 扩展企业大学的影响，从内部员工到顾客链或供应链中找出关键人物；
- 视经营企业大学为组织中的前线事业；
- 发展和高等教育的创新联盟；
- 循序展现企业大学学习架构的价值；
- 将企业大学赋予品牌化的竞争优势，并走向利润中心。
附文1：按需求提供服务
博德 西门子(中国)有限公司执行副总裁兼人事部总监
西门子管理学院是一个成本中心，它提供的课程，要按一定的价格，向参加者收费。这也是西门子的一个原则。一个服务的提供者，它要提供高质量的培训，就要收取相应的费用。但这也不意味着西门子管理学院以赢利为目的。这有什么好处呢？如果是上面拨款的话，管理学院可能就会开发很多课程，而这些课程用户不需要。这就造成资源的浪费。我们一定要按照需求来提供服务。
另一方面，西门子管理学院也不倾向于取得非常高的利润。如果学院向合资企业收取过高的费用，那么，相应的合资企业付费以后，也会把这个成本转嫁到外面的真正客户。造成产品价格的提高。所以，对西门子管理学院来说，就是要保证我能够运行，能够持平，收入能抵成本就行了。
当然，管理学院作为一个内部培训、服务的提供者，它在内部也需要有竞争力，它的价格也不能随便定，得合理。还要跟外面的培训机构有可比性，不能说你是西门子内部的机构，就可以漫天要价。因为其他的西门子用户也会到外部去比较。
如果一个员工，一个经理，参加培训后，他又离开，这个可能是我们的培训、管理方案不太完善。另外，如果内部某一个部门在选课时，他没选西门子管理学院的，而是选了外面的，这一点对我们来讲是不愉快的。但是这对我们也是一个警醒，意味着我们需要改进，可能在价格上、可能在质量上、可能在内容上。
附文2：先对内后对外
胡宏竣 财智-企业大学研究中心主任、财智杂志(中国)有限公司总经理
企业大学更多的是争对公司内部中高层经理的培训，它实际上是企业内部培训向外部培训跨越的一个过程，就是内部培训比较完善了以后，才可能对外。
在培训中心走向企业大学时，企业首先要满足对内教育这个职能，这个才是最根本的。其次是当你的内部培训做起来后，有点名气了，这时上下游合作伙伴的教育也要跟上去，让更多人理解你的业务和文化。如果合作伙伴不理解你，比如说，你是生产摩托罗拉产品的，你的赢利点没有戴尔高，我当然就买戴尔的。如果通过教育，让他觉得你这个产品价值非常好，虽然现在赢利性比较差，但是我愿意跟你合作。最后就要考虑你是不是有富足的教育资源，有自由的余地。
所以，建企业大学要有一个职能转化的过程，不要首先考虑赢利。如果连内部问题都解决不了，就想利用企业大学对外赚点钱，很多事情做起来就会走样。这就好比你路还走不稳，就想跑，这样你会摔跤的。与其这样，不如你花点钱，开一个真正意义上的传统大学算了。
附文3：将语言统一
贺亚敏 联想人力资源部培训经理
在企业大学里，培训产品中课程和师资是最重要的。我们的师资是以内部中高层经理为主，还包括一些经常跟我们合作的管理顾问公司，但不是很多，也没有高校老师。课程像联想怎么做管理，怎么来运作一个产品这些东西，是总结联想自己的经验，是我们自己开发的。但对于通用方面的课程，外面有，如《时间管理》，你放在联想也能做，你放在IBM也照样是这些东西，对这种课，我们没有必要去开发，我们直接买进来就可以了。
我们的发展方向一直是联想大学，但我们为什么对内不叫联想大学，因为我们有些点还做得不到位，但将来我们所有的目标，肯定都是朝着这方面去走。联想大学可能更多的是从联想的管理学院做起，一方面可以去研究联想的企业文化，然后怎么才能配合公司的战略发展，然后基于这种情况下，我们把整个的战略思想，管理文化，通过联想大学媒介，给我们的广大干部员工形成统一的文化语言和管理语言。
其实，你叫训练中心或者联想大学是无所谓的，关键是你要做哪些事情，你知道你要做的事情，并将它做好就行了。
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