“我从不将自己局限地定位为培训经理。”李岚说道。作为创建IBM渠道大学的元老，李岚的这句话听起来让人颇为疑惑，但是在与她深入交流后，就能明白她何出此言。
 

       以业务为出发点
 

       在成立IBM中国渠道大学之前，李岚在IBM做了五年的市场营销工作。2007年，IBM决定整合资源，为渠道商提供系统、专业的课程培训。李岚带领团队，组建IBM中国渠道大学。
 

       也许因为IBM中国渠道大学与其他企业大学不同，它面向的是IBM的合作伙伴，也因为李岚此前一直从事市场营销的工作，所以李岚在IBM渠道大学的很多工作和决定都是以业务为出发点。
 

      “作为一家大型跨国企业，IBM业务线和产品线非常多。虽然之前其他部门也会给渠道商做培训，但正是因为部门众多，需要培训的产品多，就会出现多而无序的问题。有时，渠道商会收到不同部门的重复课程邀请，所以需要我们进行资源的整合。”
 

       因此，李岚一开始的工作就是将各部门资源进行整合。IBM内部有很多部门都有组织培训，那么就要将这些培训进行协调和整合，建立统一的课程表，提前一个月就发到合作伙伴手中，这样他们就能明确知道何时何地将有何课程。因此，李岚也特别看重培训管理者的资源整合能力。
 

     “我们的目的是‘成长’，让合作伙伴在技术、能力等方面都有所成长，最终对IBM的业务也具有推动作用。”这就是李岚做培训的出发点，也是落足点。“作为一名培训管理者，不论你服务的是内部员工还是外部客户，一定要从他们的利益出发，如果只是被动地接受来自公司的指派任务，就无法真正为组织的战略和业务服务。”她还补充道：“不论是培训工作者还是HR，都不能抱着完成任务的心态，更不能将自己的工作局限于组织课程、请老师或者招聘新员工、做薪资报表。”
 

      从提供服务者到引领者
 

      李岚强调，作为一名培训管理者，应该主动了解公司的战略和愿景，并竭力思考自己能为公司达成目标提供何种帮助。
 

      她在评价IBM中国渠道大学在企业中的作用时，认为渠道大学历经了提供服务者、助推者和引领者三种角色的转变。
 

      创立初期，渠道大学承担着提供服务者的角色，主要为公司培训提供执行层面的支持。在胜任该工作后，渠道大学主动调查培训对象的需求，并相应调整课程体系，帮助推动培训的有效开展，成为助推者。当这两项工作都已完成，渠道大学定制了一系列课程，引导IBM合作伙伴转型，同时也实现了向引领者角色的转身。
 

      作为一名培训管理者，也应该从基础的提供服务者开始，但不能满足于此。培训管理者应该在工作中不断提升自己的综合能力素质，逐步进入到企业战略发展助推者和引导者的角色，这也是培训管理者应有的战略眼光。
 

      拓宽视野
 

     “培训要做到从业务中来（from business），在业务中做(in business)，这样才能赢得业务(win business)。因为任何组织的一员，说到底都是为公司的业务服务的。”李岚说。所以，她认为设计课程、组织课程、找老师讲课等工作，都是作为一名培训经理必备的基础素质能力，除此之外，培训经理一定要看清自己的位置。“现在培训经理在公司中的位置都比较被动，大部分从事的是后勤类的工作。但是，如果培训经理希望自己的职业生涯有更高的起点，则应该跳脱培训经理的框架，思考自己能为公司的长远战略贡献什么。”
 

      为此，李岚建议培训管理者应该拓宽视野，不仅培养专业能力，也要多关注与组织发展相关的资讯，及时了解组织发展的要求，以做好组织发展和人员发展的支撑工作，帮助企业业务发展。
 

      另外，李岚还推荐培训管理者们多读企业家的讲话，比如他们在公司年会等重要场合的发言。“这些讲话，其实都是公司决策层真正关心和头疼的问题，也是培训管理者要思考如何帮助他们解决的问题。”李岚提到近期马云的讲话，虽然阿里巴巴非常成功，但是马云还是有烦恼的问题，这也是因为企业并没有达到他的期望，完成他所期望的使命。因此，作为一名培训管理者，不仅要做好本职，帮助学员学习成长，还应该关注企业的目标，并不断提升自己，帮助企业实现愿景。