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让文化“落地”

让文化“落地”

作者:
来源:
《21世纪商业评论》
2014/08/06 00:00
企业文化对于企业的重要性已被广泛承认。多数管理者都知道企业文化与组织业绩之间的关系,并且认同要达到组织的新目标,文化应该首先做出变革。但在 没有现成模式可循的情况下,企业推行的文化改革实践,却很可能蜕变成为与公司业绩毫无关系、不着边际的“演出”活动。比如在不少企业中,所谓的公司文化不 过只是老板带领员工呼喊一些听上去慷慨激昂的口号。
 
企业到底该如何将难以把握的文化从虚的、可有可无的企业附属物,变为可通过绩效考评、人事惯例、组织结构等塑造文化的工具,来强烈影响人们的行为和决策,继而影响公司最终业绩的实在事物?
 
要改变企业的行为,实现新的战略目标,除了单刀直入宣扬企业的信念和行为规范外,企业还应该学会通过影响文化的因素来改变文化的特征,做到“以迂为直”,让文化真正“落地”。在这一问题上,南方李锦记公司的做法足以提供一些借鉴。
 
“思利及人”
 
从2002年开始,南方李锦记公司开始大力推崇“思利及人”的文化价值观,在整个公司范围内掀起了一场“文化革命”。
 
“思利及人”是一个极富中国传统文化色彩的概念。事实上,南方李锦记的母公司,以酱料生产闻名于华人世界的李锦记集团,一直以来以传播中国传统饮食 文化和养生文化为宗旨,本身就带有强烈的传统文化烙印。李锦记几代以来一直坚守家族企业的定位,其100多年的经营过程中,渗透着一些看似与冷酷的现代商 业文明格格不入的中国式温情。一个典型的例子是,李锦记有一个供应商,已经与之合作了一百多年,历经整整三代人。对一个像李锦记这种规模的大公司来说,与 一个供应商维持了如此长久的合作关系,即便他们以往的合作再成功,也是很难想象的,而李锦记一直没有改弦易辙,除了用华人基于私人关系的商业文化来解释, 显然也缺少其他更充分的理由。
 
这种深层的传统气质,是“思利及人”在李锦记成为核心价值观的土壤。李惠森在谈到思利及人的渊源时说,自己小时候,有人将珍藏多年的一幅字画送给了 父亲李文达,其中一句“修身岂为名传世,作事惟思利及人”引发了李文达的共鸣,尤其是“作事惟思利及人”,李文达认为这句话与家族多年来的处世经商之道非 常契合,因此便将“思利及人”四个字单独装裱起来挂在办公室。从此之后,这句话便成为李锦记家族为人做事的基本原则。当李惠森成为南方李锦记的主事者之 后,便对之作了前所未有的阐发与传播,使这句话几乎成为南方李锦记的标志。
 
何谓“思利及人”?抛开复杂的语义解释,南方李锦记以一个简单的小细节让人感受到这个口号的内在意义。出门在外,接到上司的电话是公司职员们都习以 为常的事,更习惯的是上司一般都会直入主题,“你现在在哪里?”“事情进展如何”等等。但这不是南方李锦记的员工们所习惯的方式,不管是来自上司还是其他 同事的电话,一般都会首先问:“你现在方不方便?”“打扰你吗?”等等。
 
这就是李锦记“思利及人”的内涵:做事要从对方的立场出发,首先考虑到对方的利益,才能建立良好的合作关系。这也就是孔子所说的“己欲立而立人,己 欲达而达人”,简言之,为己为人,为人为己。李惠森对此作出的进一步解释是:人活着总是希望为自己争取利益,但是非常现实的是,这个利益不会自己走来,它 的获得是有条件的,比如商人要赚钱,就必须先满足顾客的需求,让顾客获得好处;教师要成功,就要让学生学有所获和学有所用;而在生活中,只有当你给别人带 来好处的时候,你自己才能“得利”。
 
这种思维方式其实就是客户价值的逻辑。在现代商业世界,人与人、组织与组织之间的合作越来越频繁,合作已经成为最常见的行为方式,而要保证合作顺 利,每个人、每个组织如果都能抛弃自身私利优先的做法,先考虑别人的利益,才可能促成双赢的合作关系。因此,“只有让别人当冠军,自己才能当冠军”,是李 惠森向南方李锦记公司上下注入的核心理念。
 
然而,提一个口号也就是张一张嘴的事,如何保证它不成为一张空头支票?尤其是像“只有让别人当冠军,自己才能当冠军”这样的话,在利字为先的商业社 会,看上去简直有悖人性常理。在公司中力求表现,力争上游,是每个职场人士的本能反应,你如何在一个公司中建立起这种“反人性”的公司文化?
 
化繁为简:简单标准的价值观传递
 
南方李锦记刚开始价值观传递的工作时,主要方式就是由李惠森和其它几位主要管理人员,利用会议或其它机会和其它同事分享,但后来他们发现,这样做的 效果有限。领导人如果不讲,就根本没人提起这个话题,而且由于没有标准说法,听过的人也各有各的理解。这样一来,企业文化就变成了少数几个领导人口中的专 业名词,与公司日常机制基本不发生联系。
 
之后,李惠森决定建立一个企业文化的传播系统,李惠森认为最重要的就是,文化应该简单而容易传播。在这种认知基础上,李惠森与管理层最后达成了共 识,那就是将“思利及人”的核心归纳为几个要素,而且一定要用简单、通俗、直白的语言形式表达出来,要做到“三年级学生都能看懂”。经过多次讨论,他们提 出了“思利及人”的三要素:换位思考、关注对方感受和直升机思维(意即站在高处看问题,有全局观)。
 
这个以“简单、标准”为基本特征的传播系统的建立,大大增强了“思利及人”价值观的传播有效性。事实上,几乎所有得到了成功传递的价值观和理念,其 传播所遵循的都是这种原则:简单易懂,直达人心。2007年,李惠森甚至以“思利及人”为主题出版了一本著作《思利及人的力量》,这本书不仅仅对思利及人 的内涵做了最为系统的阐释,其最大的特色就是,将思利及人包含的那些“空中”原则,放在极其日常和生活化的环境中来解读,使员工和读者能够借助最浅显的表 达形式来得到对价值观的透彻了解,对价值观的有效传递起到了极大的促进作用。据说,一些从南方李锦记离职后自创咨询公司的员工,都会将这本书当作自己授课 的教材。
 
就像其他重视企业文化构建的企业一样,南方李锦记也将向新进员工传达企业文化视为重要事务。在新员工培训期间,关于这家公司的文化,领导人一般会花 整整五个小时来讲理论,然后才是通过团队建设和拓展活动等将文化变成行动。在南方李锦记,传播企业文化不是某个部门独有的职责,而是整个公司所有部门的使 命。专业的HR部门只负责搭建一个平台,做一些基础的工具性工作,真正的人力资源管理工作是各个部门经理都去做的,可以说,虽然有全职的HR,但每个部门 经理都是兼职的HR经理。
 
每个部门都有一个“文化大使”,这是部门中的一个虚拟职务,专门关注企业文化的实施情况。他们主要负责定期组织部门聚会与其他分享活动,在这种聚会 上,员工的困惑在会前以匿名的方式释放出来,然后在会上由大家集思广益提出解决方案。每个季度,公司都会有文化大使的培训会议,由HR部门负责组织。文化 大使都由部门中的员工自己推选,就像学生时代选一个班长或生活委员那样。这份工作没有额外的物质好处,但很多员工都很乐意在工余时间做,他们都认为,这份 工作等于一门实践课程,给员工提供了一个展示自己多种才能、为公司做贡献的机制,可以令公司看到自己在专业之外的组织能力,得到更多的事业机会。
 
以迂为直:“及人”才能“得利”
 
文化的顺利传播尚不能保证文化的健康“落地”。要令一种价值观真正渗入企业的血管之中,制度和流程的架构是不可少的保障。
 
考核一个管理者,对其业务成绩的考核固然重要,但在南方李锦记,还有一个衡量指标也在考核之列,那就是“点将分”——比如李惠森要考核一个副总裁, 就不会单纯看他本人的业绩,还要看他所管辖的部门总监的业绩:如果这个副总裁自己的业绩做到了90分,下属却只有50分,那他的“点将分”就很低;如果他 自己的业绩做到80分,下属却高达90分,那他的“点将分”就很高,也证明他在这个职位上表现得极为出色。由上而下,每一级的管理者对下属做考核时都要打 出“点将分”,在这个循环中,作为总裁的李惠森本人也是被考核的对象,李锦记集团的家族委员会每年也会根据其下属的表现对其做出考评。
 
除了“点将分”之外,还有一个“教练指数”也是管理层绩效考核的特殊工具。如果说前者是上司对下属的考核工具,后者就是下属对上司的评分。李惠森常 说,管理人员必须掌握体育教练的心态和技巧,比如提前做好战略部署、从容迎战、激发团队力量等等。每个员工都应该将自己看成一个教练,教练是通过运动员的 胜利来实现自己的职业生涯的胜利,只有运动员赢,教练才能赢。下属对上司“教练指数”的打分,事实上就是对其团队组织管理能力的评价。
 
“点将分”和“教练指数”的考核机制,最终目的都是为了激发管理者发挥出自己的团队的潜能,通过“及人”而“得利”。 考核分数体现了一个管理者对所辖组织的真正管理能力,只有组织的整体表现好,才能最终证明其管理的成功。南方李锦记非常重视企业文化在管理层中的“落地” 情况,每个经理人每年的年头报告中,都要包括“思利及人”的分数目标,从中层到高层,每年的考评指标里面有20%与企业文化相关。那些只重视自己的个人表 现,习惯于命令式领导方式的高管,往往在南方李锦记感觉格格不入,如果不做调整,最后都会挂冠而去。
 
此外,“轮流做主持”也是贯彻“让别人当冠军”理念的一种有效做法。在公司的很多会议中,无论是部门内的例会,针对某一项目而成立的跨部门虚拟小组 会议,还是公司内部的“汇集会”(一种跨部门人员进行定期的信息交流沟通的会议),都会让与会人员“轮流做主持”。这种形式最早来源于李锦记集团的家族会 议,最近两年在南方李锦记公司也得到贯彻。每次会议由不同的人来做主持,对员工来说,意味着多了一个成长平台,从会议参加者到会议主持人,期间的角色转 变,引发换位思考,将会对建立更有效的协作机制、培养和巩固合作文化发挥深远的影响。
 
除了相对硬性的制度和流程架构,一些极为人性化的管理方式也体现和巩固了其“思利及人”的核心价值观。比如“爽指数”管理方式就是南方李锦记用来关 注员工心理感受的一个温度计,一个工具。如果指数分低,就表示员工的状况需要引起公司的关注,指数分高,则意味着员工的工作状态比较愉悦。尽管这种指数在 很大程度上可能只是代表了员工在某一时段内的主观判断,从横向指标上有时可能并不具备太大意义,但是如果放到纵向指标上来看,则较真实和动态地反映了员工 的心理状况,公司能否及时将员工由“不爽”变成“爽”,对整体工作绩效影响很大。
 
精神指数、健康指数和压力指数也是公司关注的指标之一,比如每个季度公司都要召开一些常规会议,有些会议持续好几天,议程很满,与会者都很疲劳,往 往会还没开到一半,效率就大打折扣。在这种情况下,领导人会让大家报一下精神指数,如果比较低,就考虑调整会议议程,在会议中安排一些游戏、体育等活动, 释放大家的精神压力,保证再次开会时都能有一个好的吸收状态。
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