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惠普的目的与万科的愿景

惠普的目的与万科的愿景

作者:
刘澜
来源:
《世界经理人》
2014/08/06 00:00
 在《基业长青》一书里,吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯两位作者研究了平均历史接近百年、备受业界推崇的18家公司。他们发现,这些“基业长青”的公司的成功秘密之一是:它们都有着明确的超越利润的目的。
 
比如,惠普的目的是“为技术做出贡献”。惠普的创始人、前CEO大卫·帕卡德说:很多人以为赚钱是公司存在的目的,其实那只是结果,“一群人结合在一起,以我们称之为公司的机构存在,是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情—对社会做出贡献。”
 
企业有了明确的目的,才知道自己该做什么、不该做什么,尤其在遇到突发事件的时候。比如强生,创立之始就以“减轻病痛”为目的,并相应建立了“顾客第一、员工第二、管理层第三、社区第四、股东第五”的价值观体系。
 
1982年,强生遭遇有人在其产品泰诺中下毒的事件,在芝加哥地区造成7人死亡。强生当机立断,在整个美国市场收回了泰诺胶囊,估计花了1亿美元的费用,并且投入2500人积极与大众沟通。强生公司对“泰诺危机”的处理,体现了自己一以贯之的企业目的和价值观。
 
企业的社会责任活动,同样应该受到企业目的的指引。比如万科在四川地震后遭遇“捐款门”危机,有一个很重要的原因,就是万科没有正确的企业目的。万科的愿景是:“成为中国房地产行业持续领跑者。”遗憾的是,这不是一个指导性很强的企业目的。
 
在哪条跑道上领跑?在房地产的各个领域?万科在房地产业以专业化战略著称,专注于城市住宅,没有必要、也没有可能在房地产业全面领跑。在创造利润上?利润是企业为社会持续做贡献的手段和结果,不是目的。在精神道德上?捐款的时候,万科又并没有想要领跑。
 
其实,万科不是刘翔,领跑不是目的。企业的目的不是超越对手,而是服务顾客。在这个意义上,万科的目的可以是“为中国老百姓建设美好家园”。观察万科的历史,万科基本上也在这么做,不过显然不是有意识的。
 
如果万科早就有意识地以“为中国老百姓建设美好家园”为目的,在地震之初就会认识到:对于万科来说,这不是又一次自然灾害,而是一次让百万人失去了家园的地震。就会问自己:我们的使命是为中国老百姓建设家园,现在有百万中国老百姓失去了家园,我们该做些什么?
 
万科在企业社会责任实践上,已经领先于大多数中国企业。然而,因为没有企业目的为指导,万科没有认清自己的主要社会责任所在,没有认清不同事件对自己的轻重缓急。地震造成的家园破坏对万科的意义,跟雪灾对万科的意义、阿拉善对万科的意义,是不一样的。
 
目的一要明确,二要正确,三要用来指导行动。如果万科一直就有明确、正确而且自觉地用来指导行动的目的,就不会地震突发之时进退失据。
 
我问波拉斯:你们的研究清楚表明,基业长青的企业不以利润为目的,反而更能创造利润,为什么大家就是不信?他说:原因之一是追求目的比追求利润更难。
 
万科有许多经理人在惠普商学院学习过。惠普商学院的大部分课程,只是惠普之“术”,而非惠普之“道”。学短期成功之“术”易,学基业长青之“道”难。

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