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柳传志:联想成长的文化根基

柳传志:联想成长的文化根基

作者:
柳传志
来源:
《北大商业评论》
2014/08/06 00:00
  1984年联想创办的时候,是一家做汉字系统的公司,到现在已经成为一家投资控股型的公司。企业从20万人民币的资本和11个创业者发展至今,已经拥有1400多亿人民币的营业规模和650亿人民币的资产规模。现在联想控股旗下五个子公司的业绩都很好,而且旗下投资公司所投资的企业发展得也非常好。
 
联想的成长,尤其是并购IBM PC,对中国企业还是有重大意义的。联想并购到目前为止取得了第一阶段的成功,营业额和利润都有比较大幅度的增长,股价也从当时每股两元多涨到了今天的七元多,使投资人得到了很大的回报。并购最主要的困难是东西方文化的磨合,而不是管理及业务方面的磨合。
 
  文化是执行力的根本
 
在IT行业,联想的管理走在前沿,在组织架构、业务模式、信息化管理等方面有比较深的功底。并购后两边一对表,感觉业务的差别不大。由于对业务有深刻的理解,联想能够与国际企业接轨,甚至比它们更加先进。比如像第一个CEO的换人。如果不是对业务有深刻的理解,真正明白什么样的人才能够引领企业走得更好的话,是很难下这样的决心的。中国企业的国际化,无论是并购人家的企业,还是像海尔一样逐渐形成自己的品牌,都需要对企业、行业本身有深刻的理解。“蛇” 真不懂行的话,是吞不了“象”的。所以,对业务的深刻理解,可能是我们并购的一个重要基础。
 
对业务的深刻理解,包括对所谓“房子理论”的深刻理解:要注重房顶,也要注重地基,文化的磨合就更是长远的过程了。这其中有东西方地域的文化区别,也有不同企业风格的文化区别,纵横交错。所以,一个企业真正并购成功,是它能够形成一个所有员工都认同的、比较完整、统一的文化基础和风格,而不仅仅是把钱赚过来。
 
为什么这么说?联想集团在没有并购IBM PC之前,在国内走过了失败、成功、再失败、再成功、直至取得比较大的成功的道路,这里面有一点是非常重要的,那就是联想有非常强的执行能力。无论是战略的制定,还是战术步骤上的设计,都是有可能失败的。因为完全正确太难了。战略的制定只有把边界条件弄得很清楚,环境又对,才能成功,这里面很多东西是不可知的,是带有估计性的,因此犯错误是不可避免的。那么,怎样才能够继续走向成功?那就要不断进行调整,对战略的失误进行调整,然后再按照调整后的战略去做。这种调整过程需要有非常强的执行力。
 
企业的执行力由多方面形成:首先是战略对不对,其次是资源充不充分,此外非常基础的,也是“打大仗” 时需要的,就是企业文化。对于联想来说,这个文化基础就是上下一心、说上就能上的一种军队精神,这也是我自己特别崇尚的精神。联想自成立以来,打过几次硬仗,都是靠坚实的文化基础赢得的。
 
比如,2004年杨元庆一边和IBM谈判并购其PC业务的问题,一边在进行大的业务战略的调整。当时,我们的主要竞争者在中国市场的份额连续五年不断扩大,而且利润率比我们要高。对此杨元庆领导他的团队,花了相当长的时间进行了深刻的调查和分析,最后的结论是:PC领域的客户分成两类,一类是关系型客户,一类是交易型客户。前者是指那些大中型商业客户,比如政府部门和大中型企业,对这类客户要能够全方位、根本性地提供服务,从销售、生产甚至到研发实现一条龙服务。而交易型客户主要是我们的销售渠道、代理商,而他们的客户是终端的个人消费者和中小企业。对这些消费者来说,购买的是具体的机器。这两类客户实际上需要两个体系,我们的竞争者主要是通过直销方式做大客户,后来染指到中型企业。而我们对所有的客户全是用交易型客户的方式来做,这明显是不适应的。通常认为,直销就是减少了一个层次,其实直销的本质是对最终客户有深刻的了解,能够全方位、根本性地为其服务。
 
根据这种情况,联想进行了大规模的变革,从研发到供应链体系的每个环节以及销售和服务,都形成了为两种不同客户服务的体系。那几年,仗打得非常艰难,体现了杨元庆的领导能力和联想集团坚实的执行力,广大员工按照领导的决策拼命地往上冲,最终这个战略调整取得了胜利。
 
2004年年底,联想开始收购IBM PC。当时的情形可以用“惊心动魄”四个字来形容,甚至指挥具体、局部战术的人都不知道,这后面潜藏着很大的危机。因为联想是用股票进行收购,如果我们的业务下滑,股价就会下跌,购买IBM的成本就要成倍地增长。而我们的业务从2001年到2003年一直在下滑,所以我极其紧张地盯着业务,好在2004 年,下跌趋势被截住了。
 
并购IBM PC以后,从整个国际市场看,一年之内肯定是要亏损的,因为需要有一个组织队伍的过程。但是你要站得稳,中国的底盘业务一定要做好。正是因为2004年做好了以后,2005年以后联想业绩连续攀升,把竞争对手压住,这对我们并购的成功是极其重要的。
 
并购中的所谓文化融合,无非是谁听谁的。你做得不好,就不硬气,跟人家说什么话呢?绕这么大个圈儿,无非是说文化的重要,文化是执行力最根本的东西,也是最难形成的东西。判断联想集团作为一家跨国企业最后是否成功,就要看它能不能形成一个比较好的、所有员工认可的、完整统一的文化,我们还要继续努力。
 
  联想的成功可以提高中国企业的士气
 
1994年,外国企业大举进军中国,我和联想的最高管理层一行人到信息产业部见胡启立部长,递交一份类似决心书的东西,表示要打硬仗,要为中国企业争一口气。胡部长带领所有的副部长非常隆重地接待了我们。那一仗打赢了,确实为中国企业争了口气。中国加入WTO以后,经济学家,管理学家们都认为,中国企业和外国企业不是一个量级的,我们打不过人家。确实,联想这样的企业,与惠普、IBM、康柏相比,无论财力、技术、管理还是人力资源都相差很多数量级,按道理是打不过它们的,但后来我们就是打赢了。这个结果,国内外再挑剔的人也得承认,因为我们的份额占了34%,再强的外国公司也就占10%。而且我们确实没有凭借政府的力量,很多政府部门买的都是外国产品;也没有拿到什么额外优惠的贷款,就是凭信誉和抵押。我们的成功给汽车和医药行业的中国企业以很大的鼓舞。要说政府有支持,那就是IT行业是高新技术行业,联想又是计划外的企业,国家的政策相对宽松。我们又有非常开明的股东,这些促使我们能够打赢这场仗,创造出外国人看不懂的奇迹。
 
我们利用中国本土企业在 1994年、1995年还有一点点的“沼泽地”先抵挡一阵。然后加快对国外管理的研究,把它们最精华的地方先抢到手。比如我们做PC的,供应链实际是成本里面的最大环节。我们拼命在供应链上下工夫,来不及用ERP,就用小步快跑的方法来适应;接下来就是发展所谓的“产品技术”。我没有经济条件一步抢到核心技术,就因地制宜,先做一些能直接提高产品价值的技术,提高企业的毛利率;再下一步就是抓销售队伍,这个我们能组织起来。据我们了解,当时很多国外企业在文化上都有问题,他们甚至连某些腐败问题都解决不了,办公室政治问题也很严重;而联想毕竟纪律严明,而且没有什么办公室政治的问题,可以说是一片净土。所以从文化基础来说,联想比它们更坚实一点。可能局部的管理有偏差,但是我们可以通过学习改进。
 
联想能打出来,带有一定的创新性。人家都觉得我不行,但我能打仗,打完一仗先喘口气,把马步扎稳,然后开始重点研究向人家学什么。今天蛇吞象的并购初步成功了,全面总结为时尚早,但是这个案例早晚要总结的。如果我们的海外并购能够全面告捷,就能像当年在国内打胜仗一样,鼓舞中国企业的士气。
 
  联想式“打法”的复制
 
联想从单一的IT公司,发展成为涉足风险投资、房地产、并购投资等领域的非相关多元化公司,进入了全新的发展阶段。我们也曾选择在IT领域走相关多元化道路,但在今天看来并不是很成功,问题主要出在制定多元化发展战略的时候,对所需的资源支持考虑得不够透彻。
 
如今联想走非相关多元化的道路,是因为这样做既必要,又可行。我们在2001年办联想投资、融科智地、弘毅投资这三家新公司,其实是从股东利益考虑的一种措施。在联想分拆之后,我本人退到了股东层面,成为他们的股东。理论上讲,我有这么多资产在里面,就要考虑这些资产是不是带来了最大的回报;另一个问题就是,资产全放在IT里面确实有比较大的风险。比如说并购IBM PC就是一个很大的风险。因此分散风险,创造价值,是联想控股做非相关多元化的必要性。
 
从可行性上说,我在那个时候退出来之后,考虑到自己还是有相当丰富的经验,可以利用这些经验做别的事。我考虑问题的习惯是抓住几个大的关键点(我们称之为“死扣”),一旦想清楚了就赶快去做。我们认为风险投资领域是一定要发展的,风险投资无非是培育一些高科技企业从小长大,而我们有扶植企业家、扶植企业的经验,这些都是我们的强项。启动业务的资金在几亿到十几亿人民币之间,我们也有这个实力。关键就是谁来做这件事。我认为朱立南合适,他有这个慧根和能力,因此联想投资就成立了。
 
涉足房地产业是一个比较偶然的原因。当时中科院让联想开发融科大厦所在的这块地,而陈国栋有这个基础,融科智地就应运而生了。弘毅投资的产生则是在“十六大”前后,当时国家强调国有企业的股份制改革,而我本人除了对高科技领域有比较深入的了解以外,对国有企业也有一定程度的了解,我认为联想进入这个领域一定有很好的结果,而赵令欢有这样的底子,所以弘毅投资成立了。
 
企业做事情,关键问题是怎样找到合适的人。这三家公司还算比较成功。几年下来,我们所投资企业的业绩以及我们得到的回报都是不错的。这主要得益于我们对企业的基础管理问题有深刻理解。
 
首先是机制问题,联想投资和弘毅投资的运行模式与国际上完全是一样的,激励机制也没有差别。国外做投资的企业是合伙人制,其费用来源是所募集资金的 1.5%到2.5%之间,其所得到的回报将是所投项目利润的20%,就是投资者占80%,管理人员占20%。这个机制为什么重要?因为当我们组织队伍准备打仗的时候,要能够稳得住人。如果没有这个机制,人一挖就会跑,就不会有事业的成功。现在很多国有的投资公司,由于方方面面的关系,激励制度不能这么安排,投资回报就会大打折扣。
 
其次是“管理三要素”。第一是建班子。第一把手要在德和才方面经受过深刻考验。我在准备做这三家公司的时候,曾经考虑过到底走什么路。我可以从外部聘请已经有成熟经验、有一定名望的人,但我没有这么做,原因就是考虑到文化还是极其重要的。如果我们从外部请人,等于给人家建了一个平台,让他进来充分显示才能。如果做不好,那么人就会离开,整个队伍全都散了,这种情况在网络泡沫时代屡见不鲜。对这些问题我们有比较深刻的认识,知道文化应该是什么样的,这样做可以使企业能够更长远地发展下去。甚至后来我们提出要做“没有家族的家族企业”。
 
第二个是战略问题。公司成立以后往哪个方向走?怎么实现战略目标?分几个阶段来实现这个目标?这些事情都是带有指导性的,不是瞎打误撞的。今天联想这两家投资公司的思路非常地清楚。而且每走一步,我们都要“复盘”——不停地总结归纳,再做调整。
 
第三个是队伍的建设。我历来把制造业比作军队,把金融投资业比作侠客。做投资领域的业务很容易形成“侠客行为”,每个人都武艺高强,有独到看法。但我们做投资要把侠客编队,“老道布个七星阵”。国外的投资公司追求利益最大化,在帮助所投资的企业时用的人比较少。而我们为了帮企业把工作做得更好,为了今后的长远发展,比国外用的人多得多。在这种情况下,就要考虑用什么样的方式建队伍,才能使不同贡献、不同级别的人享有更好的、更合适的激励方式。
 
有了这三点以后,在帮助所投资企业的发展方面,我们就可以做得更具体——投资、咨询、执行、找关系、找资源,甚至有些企业的CEO、CFO都是我们帮着找来的,这种具体的“帮”本身就是我们的强项。总的来说,联想投资、融科智地、弘毅投资的成功得益于我们在联想发展过程中研究的一套打法,而这套打法的根基就是管理三要素。
 
  联想不是德隆
 
这三家企业往下投资的企业,就是另外一回事了。对于它们,我们谋求的是财务回报而不是产业投资。做大了以后有利润,到了合适的时候就会退出。既然目标是财务回报,我们要看企业领导人的潜质、班子的情况,从而决定帮到什么程度,什么时候退出。有些企业,我们对它的投资比较早、比较小,有了固定回报就退出了,因为它的领导人没那么大的胸怀,或者在这个行业中没有那么大的发展空间。而有的企业情况很不错,行业发展空间也大,我们就晚一些退出来。现在弘毅投资、联想投资所投的若干家企业回报率很高,高到十几倍,对这些企业,我们就可能要下比较大的功夫。
 
现在联想控股的大本营正在务虚,要开始对战略进行调整。我们有可能把纯粹的财务回报变成由联想控股直接投资的、带有产业性的投资。在以后的投资过程中,如果有我们认为领导人合适、行业合适,又和我们的文化非常匹配的企业,那么联想控股可能会把它从联想投资、弘毅投资手里买下来,发展成为我们的第六、第七个企业。
 
德隆做的是产业投资,但是不退出哪儿来钱呢?前一阶段,我们实际上是通过退出,让资金越来越丰厚以后,再慢慢考虑长远投资。因此我们不可能出现德隆的局面。德隆失败的原因是对问题的实质没有看透彻,被过程牵住了。这个问题的实质非常清楚——你不断地去做产业,如果产业的利润远远不能满足你投资所需,就会进入禁区。偶然进入禁区一次就算了,如果长期在里面,那不是自己找死吗?我认为这也是文化的问题。
 
在归纳联想文化的时候,我们把它分解成两部分:一部分是价值观,另一部分是方法论。方法论有几点要素,第一点就是做事情要把目的要想清楚,一眼看到底,一切都围绕着目的走。德隆实际上没有想透彻目的,这也是德隆带给我们的非常深刻的教训。
 
非常聪明的人也会在“目的”上走偏。在改革开放以前的困难时期,我有一个同事的小孩被体校看中,从小学一年级开始学游泳,家里感到很光彩。体校学生年年都要淘汰,他的孩子都坚持了下来。到了四、五年级,体校告诉家长,如果再过一关,学校就要给粮票、给鸡蛋了,家里更是坚决支持。初中毕业的时候,家里也同意孩子把游泳作为专业。然而,最后孩子既当不上冠军,又失去了学文化的机会,年纪轻轻就退了下来,不论干什么都非常地尴尬。作为父母,其实并没有想让孩子为游泳事业献身,只是想让他有个好的前途,但一步一步地被过程牵着鼻子走。这种情况在企业中也非常多。
 
所以无论做企业还是做人,总是要“退出画面看画”。一幅油画,凑近了看发现有一片黑,但离远了看,才能发现这片黑是为了衬托白。联想控股能到今天还算成功,我自己到今天也还算成功,其实就是不停地检查目的,不停地从根儿上去考虑自己。
 
拐大弯,走长路
 
我提出联想要做“没有家族的家族企业”,其中重要的一点就是关于事业心的问题,即接班人是不是拿企业当成事业来做。接班的人不仅要考虑企业当前如何生存和发展,还要考虑怎样让企业长久地发展下去,一代一代地把事业心传下去,把事业传下去。没有家族,不能够真的传给自己的儿子,因此事业的相传难度就挺大。怎样从物质利益到精神利益上都能够让接班的人感觉到,这是我自己一生的事业,这是联想在谋求的一种创新型机制。
 
我大约从1990年就开始考虑选拔接班人的问题。不是因为创业者的年龄大了,而是那套班子都是技术出身,综合能力不够强。杨元庆和郭为都有很强的能力,郭为比较早地就进入到了决策层,杨元庆则是从底下做起,但有更大的战略。经过认真思考以后,联想的自制产品业务肯定是要杨元庆做的,因此杨元庆负责总体业务的可能性会更大。但由于历史的原因,集团代理销售的业务与自制产品的主体业务是两块业务,甚至领导人都在不同的位置,郭为相当长的时间在香港、在南方。如果没有过渡地把两块业务合到一起,就不仅仅是郭为配合不配合的问题,而是无视历史情况存在的问题。
 
1997年,联想的一个重大举动是把香港联想和国内联想合并。不同业务的融合需要时间,但我们没等融合就采取了措施。如果那时我不把两者分拆,等到我已经不在直接指挥者的位置上时,谁有这么大的权威来不伤筋动骨地进行调整呢?如果两个人产生矛盾,将会给企业带来很大的损失。我的年岁大一点,是创业前辈,再同具体职位的权威合在一起,才能解决两方的问题,否则留下的肯定是无穷无尽的困难。
 
所以我用了中国式的解决方式。为了分得好,我还采取了另外一种措施:先叫二位合作一段,我不管事,以杨元庆为主,郭为做副手。不到半年两个人提出来,谁也受不了。杨元庆提出,他愿意积极配合拆分,郭为当然更愿意配合。这样对郭为本身是一个很大的支持。分了以后,郭为的代理业务在全国做到老大,每年平均20%的增长,当然我还是不满意。
 
从这个角度讲,分拆的处理方式也是创造。我的治理情况是怎么样,我就怎么做,现在实际效果还是可以的。现在我们出售神州数码的部分股票,让郭为能够对这个企业负有更大的责任,有更直接的关联,这是件好事。联想控股会站在为股东获取最大商业投资回报的角度来考虑问题,而不会以太多的情感来说:“这是我一手创业的,我舍不得卖”。这不符合市场的规律。
 
现在我不是考虑具体领域的投资,而是考虑例如“联想控股未来是不是就这么发展下去”这样的问题。到了一定的时候,逢山有路,遇水有桥。我做事喜欢“拐大弯”,酝酿很长时间以后,在联想控股放出什么理念,统一在什么思想下,肯定会有具体的部署。
 
从实业家转到投资家,我感到最大的差别是:实业家要上台演戏,投资家要懂得看戏。投资家把戏演好的规律要总结出来,未必上台自己演,我就是一边演一边总结规律。会看戏的人,就懂得找什么样的人去演,给什么样的人投钱。这是第一层差别;第二层就是实业家领导的是军队,而投资家领导的是武艺高超的侠客。相对来说,实业家难度更大,难度就在于你带领千军万马,这个执行力的掌握是有困难的;而对于投资家,执行力就是两三个人的事,自己说怎么做就怎么做。好的投资家最好应该要做过企业,对企业的事能弄得明白,不是吃了第三个馒头就说前面的馒头不用吃了。如果你要问我创业与守业孰难,我的感觉是创业更难。虽然创业之后,让别人来接班并把它稳住也是很困难的,但是真正最要命的还是白手起家。
 
现在我对投资家以后的生活还没有更多的考虑。我以前到今天走过这段路,是因为我非常明确地给自己一个定位,就是要做好企业,做一个好的企业家。围绕着这个怎么做想了很多,超出这个以外还没有想过,没有想明白当然不敢说了,这也是中国特定的环境。
 
  (本文根据对柳传志的采访录音整理而成)
 

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