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朗盛:寻找共同的价值观

朗盛:寻找共同的价值观

作者:
王缨
来源:
《中外管理》
2014/08/06 00:00
 
  刘峥嵘:怀柔“征服”德意志
 
因文化传播让他融入拜耳,又因文化理解让他加盟朗盛……
 
39岁的刘峥嵘,现在是德国朗盛集团主管全球人力资源工作的高级副总裁,也是目前德国企业界中职位最高的中国人。他何以让德国老板如此“另眼看待”?
 
访谈中,快捷的语速显露出了他的干练,这是一个善于解决棘手问题的“实干家”!采访结束时本刊记者由衷地说:“德国人用您,一定是因为您特别灵活!”刘峥嵘一愣:“这是说我没有原则?”“不,正相反。这种‘灵活’,是把原则运用得恰到好处。”
 
1990年,刘峥嵘从上海外国语学院毕业后来到德国科隆大学攻读教育学、政治学以及英美研究的硕士课程。直到1997年毕业,漫漫七年的留学生活里,刘峥嵘和大多数海外学子一样,也是从洗盘子干起,同时还要眼观六路,四处寻找更多的打工机会。很快,他就向德国三大化工企业之一的拜耳公司投递了简历。
 
恰逢拜耳正在调整投资战略,为进入中国市场急需解决语言问题。刘峥嵘发现这正好能够发挥他的一技之长:教授汉语。接下来更为重要的是,担当了这项工作后,他把全公司的汉语学习搞得热火朝天,很多高管都曾做过他的学生。幸运的刘峥嵘把握好了这样一次“文化传播与沟通”的机会——完成学业后他顺理成章地成为了拜耳的一名正式员工,甚至连公司高层也盯上了他。
 
1998年,刘峥嵘入职不久便被派回国内工作。在拜耳(中国)的六年里,他从人力资源部助理到经理、总监,再到亚太区人力资源总监,三次连升。在他看来,这是企业发展和德国人讲究公平给他创造了机会,而他自己则十分注意对各方面的支持。尤其是在总部全球政策出台之前,他往往会赶到德国去将自己的想法和理由向总部说明,以避免出台不适宜中国的政策。
 
但是,已有140多年历史并且年收入近300亿美元的拜耳,从1990年代将主业逐渐转向医药与生命科学后,化工业务渐渐亏损甚至成了负担。2004年7月,拜耳终于决心把这部分业务分拆出来,成立独立的朗盛集团。而此时,老对手、强大的巴斯夫却在不断进行产业并购,企图聚合为业界的巨无霸(详见本期“环球视野”)。整个化工业在欧洲,甚至来自亚洲的竞争已经更为激烈。
 
另立门户的朗盛CEO贺德满坚信化工时代的变革已经到来。他全力邀请刘峥嵘加盟,并许以每年投入数亿欧元作为公司人力资本的运营费用。在坦诚而理智地谈妥条件后,刘峥嵘终于决定转投朗盛。德国媒体曾把刘峥嵘六年间的窜升比喻为“火箭般地职位穿越”;而进入朗盛,却是一次临危受命。可在随后两年来的公司重组中,刘峥嵘大胆地开创了新公司“独特”的人力资源管理新思路,就像企业传播部缪健告诉《中外管理》的: “他是能够影响集团政策制定的人。”
 
  将“朗盛原则”落入凡间
 
  “方案”文化
 
朗盛“寻解决方案,秉敬业精神,持务实态度,走创新之路”这一核心价值观的提出,凸显了它从拜耳分拆出来后,意在追求全新发展。
 
做企业,所有的工作都要依靠实际有效的解决方案来推进。但朗盛把它提升到“公司原则”这样的神圣地位上来,作为文化口号,个性就十分突出了。“敬业、务实、创新”这些理念能够“落地”,也正需要第一句话:寻解决方案。
 
当刘峥嵘位居“影响公司政策制定”这样的角色时,他总能够实实在在地把人力资源工作贴近解决公司与员工的实际问题,创新推出解决方案。他反复说:“我可以告诉你跨国企业中那些先进的人力资源模块,但是照搬模块是不行的。”
 
  跨国人力资源“经”
 
坐在朗盛集团沃勒库森总部全球高级副总裁的位置上,俯瞰集团版图,全球拥有2万名员工分散在20个国家的50个生产基地里;还有130名人力资源工作的同事分布在下属公司中,刘峥嵘施展的天地可谓“广阔无垠”。可是,比荣耀更大的,是责任。
 
他碰到的第一个问题,就是新组建的集团还没有任何人力资源政策。
 
他接到的第一项任务,就是赶在公司2005年1月到德国法兰克福上市前,拿出一个完整的全球人力资源管理政策思路来。而此时,仅剩下八周的时间。
 
但很快刘峥嵘发现,不必循规蹈矩恰恰是新公司的优势。他说:“你可以把过去各式各样的尝试带入到新的决策过程里去,而以往工作中感觉效果不好的东西,剔出!做那些你想做并且能够成功的事情。”善于把握规律的刘峥嵘于是在很短的时间里集中精力做了最重要的一件事情:与同事、骨干们一起确立了集团整体人力资源工作的定位,也就是先搞清楚:什么是我们的人力资源政策?为什么要用这样的政策?如何向全球员工解释它?
 
下面这些内容,刘峥嵘十分愿意与人分享:
 
第一,企业的人力资源管理应当具有战略地位,同时它又是本地化服务功能非常强的一项工作,因此首先必须以当地劳动力市场为基准,以当地现实条件为依据建立管理模式。总部完全没有必要设定很多的全球管理政策。“量少、有效”就是原则。
 
第二,人力资源管理的最大主体是下属企业的经理们,不是人力资源部门,更不能依赖总部。这缘于跨国企业覆盖的国家广泛,文化背景层次多样。总部只需提供必要的管理团队和政策体系,做后台支持工作。球在一线经理的脚下,射门的是你。
 
第三,人力资源政策制定的思路要以信任为基石,而不是为了防止别人钻空子。因此,公司的人力资源政策要让至少95%的员工感到“它是为我服务的”,这就是信任感。信任是最有效的控制,而防止别人钻空子是人力资源工作最大的敌人。
 
第四,不要告诉员工我们的政策如何如何好。每一项政策的出台必须是征求了各方面需求的,而做出的决定仍然要带有一定的妥协性,留下继续听取意见和修订的回旋余地。切忌把人力资源政策说得十全十美,它定位在现实的基础上反而会得到大部分人的接受。
 
正是在少量、有效的原则基础上,刘峥嵘为朗盛的全球人力资源管理设计了五个模块:管理层结构的设定、职位评估的原则、业绩评估、薪酬体系、内部人才开发系统。
 
  业绩评估,不谈钱
 
刘峥嵘津津乐道于朗盛的业绩评估与奖金发放模式,因为这是人力资源工作中最花力气却又总是不断出现问题的地方。他们是不会照搬书本理论或者国际惯例的。
 
朗盛的业绩评估不与奖金挂钩!
 
因为在刘峥嵘看来,业绩评估的目的是要发现公司业务中存在的问题,找到原因和解决办法。说白了,是只想了解事情真相,不想惩罚员工。要让员工尽可能地敞开胸怀,开诚布公,就事论事,就不能与“钱”挂钩。业绩考核后面一旦跟着钱,很多情况下,管理者与员工就不再有一个真实的对话了,因为员工要“捍卫我的奖金”。也就是说,业绩评估指向的不是员工的问题,而是公司的问题。
 
这事儿一直在朗盛内部存在争议,甚至德国工会也非常拒绝这个概念,质问刘峥嵘怎么保证奖金发放的公正性。刘峥嵘多年的阅历告诉他:形形色色的业绩评估和奖金挂钩很难有真正的成功。每到发奖金时,人事部总要打电话催问下面“分数” 怎么还没报上来。而那些不愿意一碗水端平的经理们要在部门里偏袒或者忽略几个员工,那是一点难处都没有。聪明的经理人可以在任何的奖金系统下达到他想要达到的目的。
 
因此奖金分配被处理得很简单,就是两大块:一块是公司跟员工共同分享上年收益约在10%比例的利润。每个员工都能拿到他相应的份额,而且99%的员工都有资格分享。第二块更简单,直接由每个经理人自己决定,一年之内你爱怎么分就怎么分。但是,你要跟员工有一个合理解释,员工有了不满也直接跟管理者对话。
 
刘峥嵘认为:这样做其实是尊重管理者不同的个性和管理方式。因为在德国企业里,管理层是必须花大量的精力和时间去做沟通工作的。即使是董事长,一年也必须有四个定期直接面对员工,解释公司的运营情况。
 
现在,已有越来越多的管理人员也愿意尝试这条新路子了。
 
  鄙视“5分钟裁员”
 
朗盛实施的是以信任为基础的人力资源政策。
 
谈到“5分钟走人”的裁员方式,刘峥嵘显出深恶痛绝地鄙夷。而他进入朗盛后干得十分漂亮的另一件大事,就是在公司重组的过程中在欧洲及德国本土裁员3000人,但却使公司保持了平稳过渡。
 
由于公司发展战略分四步走,其中一项重要任务就是不断剥离非核心业务,裁员也就在所难免,并成为公司必须坚持改革的信念。
 
刘峥嵘刚到朗盛就被明确告知,他的身份是代表资方,他必须在任何时候都从公司的角度考虑问题,而不是什么含糊不清的“桥梁”。此时企业员工中则传言,这个中国人是来把厂房和机器都拆卸到中国去的。
 
刘峥嵘认为:既然发展战略是有步骤地推进,裁员就不应该搞成突发事件。从他到任之日起就开始设计裁员,然后每一项工作都循序渐进地操作。
 
首先是反复与德国工会沟通协商,做好各种裁员准备。对此,德国媒体称刘峥嵘是在打“中国式的太极拳”;然后在公司内部进行岗位调整,做人员的微型变动;继而对退休、换岗、调动、培训做出周密安排,并且对即将到来的裁员做好事先吹风;最后,在两年多的时间里平缓地完成裁员,让每一个员工的着落都能得到妥善处置,公司也帮助每一个员工克服了企业初始阶段的疑虑和困惑。
 
寻解决方案,刘峥嵘认为:就是用简单的思维去处理好现实问题。
 
文化共识如何不再纸上谈兵?
 
  价值观—决策—执行
 
“每个成功的公司,都是在一套定义明确的理念基础上获得成就的。”这是星巴克公司全球高级执行副总裁阿瑟·鲁宾菲尔德近年亲自写作完成的管理著作《基业成长》中的一句至理名言。
 
阿瑟做了一辈子零售业。他使零售业经营成为了一门艺术,而这门艺术的灵魂是“把咖啡当作生活方式来经营”。正是靠这样的理念,星巴克打造出了人们生活的“第三空间”——在家庭和办公室之外的又一个“放松场所”。
 
阿瑟把一家企业确立清晰的经营管理思路放到了无与伦比的高度来看待。而理念终究要落地,如何完成它的“执行程序”呢?
 
沿着阿瑟的思路是:独具匠心的经营理念,其产生的第一步是对核心价值进行定义,这必须来源于公司经营者的内心。然后,核心价值观产生公司价值观,公司价值观产生商品和零售价值观。当品牌与核心价值观结合后,就形成了企业的整体经营行为。
 
“把咖啡当作生活方式来经营”的核心理念,使星巴克决心成为“精选咖啡的第一供应商”。结果,公司产生了近乎狂热的激情去高质量地完成每一件事情,从货源到烘烤,到咖啡店的壁画、灯具和餐桌设计。每当面临常规预算限制和收支预测时,星巴克只需回头想想“优质”和“最好”这两个词,就能做出正确决定。而顾客的体验,就是品牌的根基。
 
因此,有了核心价值观,决策通常易如反掌。不同的价值观导致不同的经营方式,不同的经营行为就是不同的执行力。
 
  “虚”文化—“实”做事
 
管理是相通的。
 
制定原则,明确公司价值取向,这是第一位的。
 
朗盛依据它前身的悠久历史和新的生存环境,确立了公司实际需要的文化“定位”:
 
品牌品质——勇气、能力、活力。朗盛希望这成为公司及其员工的特质所在。
经营立场——目标明确、生机勃勃、勇于突破。
核心价值观——寻解决方案,秉敬业精神,持务实态度,走创新之路。
战略文化——业绩文化。朗盛不能接受公司迷失在寻找错误的过程中,而是要在对现状进行分析后,找到有效的解决方案,然后着手不断实现公司业绩。
 
这些观念的逻辑联系,帮助形成了企业整体的运营机制,这是朗盛通向未来成功至关重要的因素。
 
企业目标的实现,需要个人与组织形成共识,需要个人深刻理解组织的价值取向,也需要组织不断贴近个人的价值观。“务实”的特色文化,催生出了刘峥嵘这样善于解决实际问题的管理者。而刘峥嵘,既能按照公司的思维习惯处理问题,也特别懂得尊重与信任下属与普通员工对于公司的实际意义。这使得企业文化通过切实的日常管理真正渗透进了公司的每个角落。
 
朗盛大中华区总裁王永利道出了另一番感触:“德国人以严谨著称,所有人做事就像工程师一样规矩、认真,这是一代代传承下来的民族性格。但是严谨不能变成僵化。中国人的性格中则讲究平衡,既要严谨,也要灵活。”
 
无论王永利,还是刘峥嵘,他们是站在东西方文化交融的“点”上发现和找到个人与企业的价值共识的。

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